零與無限大

相較其他廠牌以機海戰術搶攻市場，蘋果如何以一支iPhone成為智慧型手機市場利潤最高的品牌；蘋果與三星在美國的世紀專利權大戰，蘋果在一審勝訴後，也正式宣告專利權的開戰！ 蘋果擠下微軟　市值創歷史新高 今年8月20日，是蘋果公司值得紀念的一天，當日蘋果的總市值首度打破微軟（Microsoft）在1999年創下的最高紀錄，以6,230億美元刷新微軟6,205億美元的紀錄，榮登市值最高寶座，收盤更創下每股665.1美元的新高。緊接著，8月24日，蘋果在世紀侵權官司中打敗三星，蘋果執行長庫柏（Tim Cook）表示，判決結果不但支持了原創性與創新，同時清楚表明，「偷竊是不對的，」蘋果取得壓倒性的勝利！ 回溯蘋果IPO上市是在1980年12月12日，當時上市的價格是22元美元，至2012年8月20日，每股665.1美元，漲幅達2,923％，對照10多年前蘋果一度瀕臨破產的困境，成長的速度令人咋舌。蘋果在1984年以麥金塔電腦（Macintosh）打開知名度，之後歷經數年的衰退，直到1996年賈伯斯重回蘋果，推出iPod大獲成功後，蘋果才死而復生，從2004年蘋果市值不到100億美元到2007年iPhone推出後，蘋果市值大幅上漲至6,000多億美元，成為全世界最值錢的公司，也宣告蘋果成為智慧型手機霸主的時代來臨。 根據蘋果公布的第三季財報顯示，第二季的營收為350億美元，淨利為88億美元，每股盈餘9.32美元，相較於去年同期淨利成長21％，收益雖較其他公司亮眼，但與先前分析師預估的營收372億美元，每股盈餘10.37美元仍有一些差距，第三季iPhone賣出2,602萬台，與去年同期相比成長28％，但與第二季相比則衰退26％，但這也表示消費者期待新一代iPhone，才導致銷售情況短暫衰退。 智慧型手機利潤71％屬於蘋果 蘋果於2007年推出iPhone，從此手機市場產生巨大的變革，過去的手機霸主諾基亞（Nokia）也讓出第一名寶座，由蘋果與三星爭奪，根據市調研究機構IDC指出，今年第二季智慧型手機出貨量與市占率，蘋果與三星在全球智慧型手機的市占率合併超過一半，三星出貨量超過5,000萬台，市占率32.6％暫時領先，蘋果市占率16.9％屈居第二，但以利潤來看，蘋果卻遠遠超過三星，分析師邁克爾‧沃爾克利（Neil Mawston）指出，全球智慧型手機利潤71％屬於蘋果，37％屬三星，宏達電占1％，（三家合併超過 100％，其他品牌都是虧錢），而蘋果的利潤幾乎是三星的兩倍。 未來智慧型手機市場的專利權儼然已經展開，也許賈伯斯早已料想到未來手機市場的勝負可能取決於專利權爭奪，目前以賈伯斯名義註冊的專利權多達300多項，當中有很多是以產品形狀相關的設計專利，以蘋果控告三星侵權的官司為例，蘋果在美國一審勝訴，三星被判侵犯6項專利，必須賠償10億5,185萬美元（約新台幣315億5,000萬元），這是史上最高的智慧財產賠償金，雖因官司的纏訟需要較長的時間，短期內市場並不會有太大變化，但對未來的手機專利權戰爭已經鳴起了第一聲槍響！ 大陸10億市場　蘋果市占率僅排名第7 全球智慧型手機穩健成長，中國市場將成為全球最大市場，根據IHS iSuppli指出，單獨以上半年的銷售量計算，中國大陸智慧型手機銷量勇冠全球，達7,500萬支，大陸市場尤以中低價位最受市場歡迎，有鑑於新興地區及中國市場的崛起，國際手機品牌積極拓展中低階智慧型手機，中國本土手機廠如聯想（Lenovo）、華為（HUAWEI）、中興（ZTE）等，以及印度本土手機廠MicroMax、Spice、Olive等皆推出平價智慧型手機搶占市場。 過去iPhone雖以成熟市場為銷售主要主軸，但隨著新興市場電信業者如中國聯通、中國電信或是印度電信業者Bharti airtel開始以iPhone為主打商品，新興市場的銷售開始成為蘋果成長的動力來源之一，但根據科技研調機構IHS iSuppli統計指出，2012年上半年，蘋果iPhone在中國銷售量只有520萬支，市占率僅7.5％，落在三星、諾基亞、聯想、酷派、華為、中興之後，排名第7，表明蘋果在大陸市場最大的問題還是價格，蘋果平均每年推出一新機種，在新機種上市之際，舊機種降價銷售，成為中低價機種，但單一機種還是缺乏中低階智慧型手機的競爭力；另外蘋果舊機回收計畫也已進行多時，藉以吸引目前使用者更換新機，以今年為例，消費者手上的iPhone 4S只要機況良好，沒有進水、刮痕、磨損，蘋果會以最高345美元的價格收購，（約新台幣10,325元）。 新一代iPhone表現決定蘋果未來 蘋果會如此成功，賈伯斯絕對是靈魂人物，思考獨特，總是推出震驚世人的設計，外觀與性能兼顧並具有美感，正如他的人生，不完美中的完美，從出生被領養到被自己所創立的公司逐出後又再請回當執行長，賈伯斯就是這樣的獨特又另類，這也是蘋果能夠成功的原因之一，蘋果靠著iPod培養出一群死忠蘋果迷，再陸續推出iPhone、iPad穩固市場地位。 蘋果在行銷與產業鏈布局上面下足了功夫，更重要的是產品的創新與人性化，蘋果有優良的技術及外觀，儘管與其他產品無法相容整合，但在購買Mac、iPod、iPhone後，你仍會持續購買iPad或任何蘋果推出的新產品；在定價上，蘋果成功將自己定位於高階市場，賣出一支手機的毛利率高達60％，正是蘋果成功的重要因素。蘋果的高利潤率與市值一直是以iPhone靠支撐，iPhone的利潤之所以這麼高，原因在於他的售價也相對較高，而在智慧型手機市場的高度競爭下，蘋果是否能推出讓人滿意的新一代iPhone正是蘋果的關鍵時刻。 蘋果官方於9月12日發布新一代iPhone，IDC分析師TZ Wong過去曾分析，蘋果第三季財報的手機銷量較上一季衰退26％的原因，「一個因素對蘋果的低數字是季節性的，人們知道新手機來了。而第二個因素是，替代方案變得比一年前更有吸引力，在過去一年iPhone還沒有太多的改變。」在在表示新一代的iPhone舉足輕重的地位，若能開啟一股新革命，蘋果霸主的地位將站得更穩，但若不能滿足市場期待，蘋果的利潤可能將令人失望，那蘋果時代的光芒可能就會漸漸衰退！ 卓越 2012/09/19 撰文／黃瑋瑜

西方速食業進入台灣市場已有27年，洋將與本土新秀競出，期間有國際品牌黯然退出，也有本土業者迄今屹立不搖。今年滿15歲的「21世紀風味館」，也曾在這波速食長浪中載浮載沉，但後來以獨創的烤雞走出差異化，今年全年烤雞銷量達220萬隻，是品牌成立首年的36倍。

民國85年1月1日，21風味館首家店開幕，落腳台大商圈，當時店名為「21世紀美式健康快速餐廳」，超過百坪獨棟大店相當亮眼，開店氣勢不輸美國速食品牌。

21世紀生活事業股份有限公司在民國84年11月成立，是統一集團自創的餐飲連鎖品牌，也是本土唯一速食連鎖餐飲通路；目前21風味館由統一超商百分百持股，為統一流通次集團轉投資事業，資本額1.3億元。

金融海嘯加上大地震，徹底改變日本人的消費觀，開始懂得感受「這樣就好」的簡單幸福。無印良品在商品開發時，就強化「八分就好，不用十全十美」的理念。

企業資優生諾基亞，一直遵守奉為真理的常勝法則為什麼卻不敵自創新規則的蘋果？當遊戲規則悄悄改變，諾基亞給了甚麼啟示？

成功者要小心了!諾基亞沒落，不只是手機產業的競爭浮沉，更深的意義是，當典範轉移加速來到，過去的成功思維，需要常常重新檢討，不只企業，甚至個人也是如此。

2011-04天下雜誌469期作者：黃亦筠

愛喝紅酒的義大利人蘭奇，帶著台灣品牌Acer馳聘全球的故事，在三月三十一日，劃上句點。

2011/3/30/9:40來源：銷售與市場作者：陳思廷

成立四十周年的全美第二大連鎖書店博德斯（Borders），迎接周年慶的卻是壞消息。因為不敵網路書店和電子書的競爭，加上營運管理不善，博德斯十六日聲請破產保護，並關閉全美六百四十二間分店中的兩百間。

博德斯向紐約的破產法院聲請破產保護及債務重整，該公司向法院提出的資料顯示，其資產為十二點七五億美元，負債十二點九三億美元。

法官批准博德斯請求，允許運用破產融資五點○五億美元中的四億美元。法官也授權博德斯使用現金管理系統及銀行帳戶，用以支付員工薪水。

博德斯書店於一九七一年由湯姆和路易‧博德斯兄弟（Tom and Louis Borders）創立於密西根州安娜堡，為全美第二大連鎖書店，員工達一萬九千五百人。

近十年來，由於網路書店和電子書興起，博德斯未能及時轉型，業務每下愈況，從二○○六年會計年度開始連年虧損。據估計，二○一○年前十一個月，博德斯虧損一點六八億美元。

二○○一年，博德斯和網路書店亞馬遜簽約，將網路購書業務交給亞馬遜，直到二○○八年終止合作，成立自家網路通路，被視為一大敗筆。在電子書市場，博德斯起步太晚，遠遠落後亞馬遜的Kindle、邦諾的Nook和蘋果的iPad，無法搶食電子書供應大餅。

此外，過去五年，博德斯就換了五位執行長，經營策略一變再變，也是害博德斯吹熄燈號的原因之一。

博德斯副總裁兼財務長亨利說，重整後將繼續加強電子書業務，及拓展非圖書產品領域。

博德斯勁敵、全球最大連鎖書店邦諾（Barnes & Noble）亦苦撐待變，去年八月宣布求售，但尚未找到買家。

種種數據顯示，面對電子書的競爭，實體書店愈來愈難以招架。亞馬遜去年十月宣布，十大暢銷書的電子版銷售量已超越印刷本一倍。

邦諾去年底也宣布，官網BN.com賣出的電子書數量已超越實體書。

【2011/02/18 聯合報】

經濟日報╱記者袁顥庭、陳雅蘭／台北報導】

【經濟日報╱記者 宋健生】

脫離哥哥郭台銘自立門戶的溫柔巨人

自立圖強的郭台強，要用實際行動告訴大家，正崴不只不屬於鴻海集團，更要走出自己的路！

六月十日，當台灣首富郭台銘正在為富士康深圳廠跳樓事件焦頭爛額，為了鴻海八十萬名員工的未來苦思對策之際；在台北這一頭，高頭大馬、滿臉微笑的正崴董事長郭台強，在台上高興地宣布，將掏錢投資「海角七號」導演魏德聖的新作「賽德克．巴萊」，讓缺錢的魏德聖感動得眼角泛出淚光！

一位是總站在高處，為萬人謀福利的帝王，一位則是永遠浪漫，甚至可以為一個朋友奔走賣力的人，這兩個極端不同的人，卻是打從同一娘胎出生的兄弟，是什麼原因兩人走上不同的人生道路，甚至相互競爭？

當兩岸批評聲浪不斷升高，郭台銘正忙著在大陸各省奔走遷廠之際，郭台銘的二弟——郭台強在台灣的新聞卻越來越多，一會兒入主記憶體通路商勁永，一下又以中影董事長身分宣布將砸大錢修復經典老電影，可說是相當活躍。一個失意，一個得意，兄弟相比之下，郭台強的影響力與人氣似乎正在水漲船高。

個性不同 浪漫本色與郭台銘大相逕庭

但時光倒回十三年前，在鴻海北縣土城破舊的小工廠中，郭台強可沒有現在的意氣風發。當年，在大哥主導的鴻海服務了二十二年，並擔任鴻海總經理，郭台強與鐵血治軍的郭台銘越來越格格不入，兄弟決定分頭打拚。最初三年，郭台強接任鴻海轉投資的正崴總經理，工廠、辦公室就設在鴻海的老廠房中，自己跑業務、找出路，度過一段艱苦的奮鬥歲月。

郭台銘的霸氣管理風格，不只手下的大將感受深刻，其實連親弟弟也不例外。與郭台銘全心投入工作相比，郭台強顯然是個更懂得生活的人；當郭台強還在鴻海時，仍然不改浪漫本色，曾與前力霸董事長王又曾兒子王令一、太電集團二公子孫道亨等人合組賽車隊，每個月在淡水聚會兩、三次，每次賽完車後，大家就一起吃飯喝酒，還會打打鬧鬧，high到脫光衣服，最後拿報紙遮住重要部位。

還有一次，郭台強與太太羅玉珍慶祝生日，邀請近百位朋友參加，並包下台北圓山飯店泳池舉行派對。其間，羅玉珍出其不意地，縱身一躍跳進游泳池內，讓全場都嚇一大跳，但派對氣氛也頓時升溫。由於羅玉珍身穿水紡紗禮服，全身溼透後幾乎露點，幸好郭台強趕快拿毛巾，包住老婆解圍。

作風不同 偏好人性管理與愛的教育

相對於郭台銘的鐵血紀律，郭台強夫婦的浪漫風格自然讓郭台銘看不過去，可能也是因為這位弟弟時常花時間在「不重要」的事情上，讓時時刻刻都在工作的郭台銘，對這個弟弟很不滿意，反而多次稱讚他已過世的小弟郭台成，苦幹實幹的精神最像他。這也是後來郭台強逐漸脫離郭台銘，開始走獨立之路的原因。

郭台銘不只對郭台強的行事風格有意見，連對郭台強教養小孩也有不同看法。相對於郭台銘二十四小時投入工作，郭台強相當願意花時間，除了參與小孩學校家長會，還擔任志工。有一次，他甚至花三小時陪小孩排隊看籃球明星打球，還被郭台銘在鴻海股東會上拿出來「修理」一番，可見兩人不可能再繼續共事。

對於創立鴻海的郭台銘，郭台強可說是敬畏三分，他曾經說過，「我不敢跟他比！」為了與兄長的電腦代工業務有所區隔，郭台強不踏進ＥＭＳ領域，反而是抓住手機崛起的商機，全力朝手機等手持通訊產品的纜線連接器發展，營收從此大躍進。

其實，與哥哥郭台銘比起來，郭台強雖然不像鴻海管理那麼緊，但郭台強刻意區隔正崴與鴻海，他把公司管得更人性化，也極力經營與員工之間的關係，早期公司布告欄上經常貼著他與員工爬山的照片，他也盡量不插手公司的管理細節，大部分工作都授權給專業經理人。

雖然郭台強性格浪漫、個性溫和，但是管理起員工也是紀律分明，尤其對於業績更是緊抓不放，只是他不會像郭台銘一般嚴詞責備，甚至讓負責的高階主管當眾罰站。只要開會時業績沒有達成，「他不用罵人，只要平常充滿微笑的臉色變得嚴肅，大家就皮皮剉了(台語)！」一位正崴的主管指出，賞罰分明，不情緒化，是郭台強與大哥最大的差別。

今周刊 2010/08/09 【撰文／林宏文 】

雪印食品是有著70多年歷史的日本雪印乳業公司的子公司。創建于1925年的雪印乳業公司經過多年的奮鬥和努力，是日本的一個響噹噹的乳業食品公司。在瘋牛病事件之前，雪印食品公司生產的火腿、臘腸等商品佔據了日本同類產品市場86％的份額，年銷售額達900億日元。

 

在日本，Acecook泡麵只是老五，市佔率只有8%。但在越南，每賣出三包泡麵，就有兩包是Acecook，市佔率高達65%，且業績是日本的5倍，每年賣出26億包。八座廠三十條生產線，產量是日本的十倍。

全世界聚焦中國大陸，但日商開拓中國市場非常辛苦。在日本國內面臨市場成長停滯的日本食品業者，面對不同文不同種的中國崛起，始終有伸手搆不著的哀嘆。但比起中國，東南亞哈日得多。尤其是人口八千多萬的越南，吃日本泡麵是時尚。

站在門市前準備開幕剪綵，統一星巴克總經理徐光宇的笑容就像高雄的太陽，有種久違的溫暖與燦爛。

他藏不住的笑意，來自於去年度統一星巴克營收增加11%，淨利成長更高達33%，獲利重新站回億元大關，總算擺脫消費緊縮、同業夾殺造成連兩年衰退的陰霾。

統一企業自2001年在國內推出鮮橙多，憑藉響亮的廣告語「多C多漂亮」，一時蔚為風潮，銷售量獨領風騷，占半壁江山達數年之久。如今，老大寶座易人，市場佔有率也一路下滑到20%左右。

果汁飲料市場廣義來說包含100%果汁（濃縮汁還原）和稀釋果汁。目前稀釋果汁還是主流，在全國主要城市的滲透率近70%，且每年還以10%以上的速度成長。這一品類的品牌集中度很高，8個品牌就占整個稀釋果汁飲料市場的近80%。其中美汁源和統一鮮橙多合計就占了約40%～45%，算是第一集團軍，二線品牌基本上是在5%～15%的市場佔有率裡廝殺，其中包括康師傅集團的康師傅果汁、鮮的每日C；匯源的真系列、果鮮美、奇異王果、檸檬Me；農夫山泉的果蔬汁和水溶C100等。

碳酸飲料銷售下滑已形成了席捲世界的颶風，有近120年歷史，號稱〝不死金身〞的全球飲料巨頭可口可樂，恪守入鄉隨俗、實施本土化戰略，從不固執的一味傳播、銷售美國觀念。然而歷經百年市場競爭洗禮，自認對中國茶文化有著〝透徹〞的理解，1998年9月，推出可口可樂有史以來的第一個非碳酸飲料〝天與地〞、2001年推出〝嵐風〞女性蜂蜜茶飲、2002年的〝陽光〞果茶，緊接著又與雀巢聯合推出〝雀巢冰爽茶〞、2005推出〝清本〞〝清妍〞男女版本的〝茶研工坊〞系列茶飲料，引得〝統一〞、〝康師傅〞借勢入圍，使得茶飲料在中國市場風生水起，一時間風光無限，趕超碳酸飲料只是時間問題，但可口可樂的茶飲料產品卻全面停產，在市場上消聲滅跡。可口可樂-全球最大的飲料帝國、世界五百強中的翹楚、全球企業學習的標竿、中國茶飲料的發起者卻在本土化茶飲料的經營中一敗塗地？跨國企業多元化經營觸礁再次給中國和全球企業敲響了警鐘。

可口可樂：不懂中國〝茶〞

可口可樂〝茶〞有獨鍾

2008年7月10日，可口可樂在各大電視台隆重推出由成龍父子親情演繹旗下新品〝原葉〞茶飲料之際，旗下經營3年的品牌〝茶研工坊〞全面停產，悄然退市。這可不是可口可樂第一次在中國茶飲料市場上觸礁。1998年的9月，〝天與地〞是可口可樂歷史上推出的第一個非碳酸飲料，這是基於對中國市場、傳統文化及未來需求的精準把握推出的戰略產品。由於全球碳酸飲品銷售的不斷下滑，於市場的前瞻性上可口可樂獨具慧眼，百年的市場歷練能夠精確的把握消費者的心理需求，因此培育了中國茶飲料的市場興起，將〝統一〞、〝康師傅〞引入到了茶飲料產業，為自己的失敗找到了掘墓者，〝天與地〞很快就停產退市，原因何在？

〝天與地〞的退市源於三大戰略性錯誤：

1、可口可樂是把一種潛在的需求概念用產品直接表現出來，用創新的思維和差異化的市場導向創造需求，可惜在沒有找到產品的目標消費人群之際推出了概念產品、確切的講就是不知道該賣給誰，可以想像市場定位、宣傳導向模糊的情況下，市場推廣做得越大，離消費需求走得越遠，最後只能落得〝竹籃打水一場空〞。

2、公司業務戰略沒有根據自己的市場判斷，碳酸飲品將逐步衰落而進行產品戰略轉移，對中國市場的需求和消費心理沒有深入調研，碳酸飲料的市場繁榮假象和慣性思維沒有持續的進行中國茶飲料市場客戶定位分析，對可口可樂沉澱的百年品牌公信力積累過於自信，漠視消費者心理需求和茶飲料的特殊性。

3、可口可樂將茶飲料概念代替產品本身，忽視了中國幾千年來沉澱的茶文化内▓[，中國消費者對茶道的理解和認知是根深蒂固的，茶文化在中國幾千年的沉澱積累中，所有關於茶的保健概念中國的婦孺皆知，用茶的概念無法取信於中國的消費者習慣的口感，注定了〝天與地〞的概念不會被消費者認同。但可口可樂喚起了中國消費者茶飲料原始的市場需求，也喚起了對中國文化和茶道耳熟能詳的台灣企業〝統一〞、〝康師傅〞的市場觸覺，蜂擁而入埋葬了〝天與地〞。

如果說第一次是經驗不足，2001年，在〝天與地〞剛剛停產退市，可口可樂便引進了名為〝嵐風〞的日本蜂蜜茶飲料，這次首先吸取了目標客戶群體不明確的錯誤，將〝嵐風〞的目標消費群體鎖定於成功的年輕女性，定價偏高，結果更是一敗塗地。其因有三：

1、目標消費群體定位嚴重偏差，飲料市場利用性別差異的定位和中國的市場行情背道而馳，最為為關鍵的是成功女性並不是茶飲料的主體消費群，可口可樂對中國女性群體的生活習慣根本就不了解，茶道的歷史淵源對中國人的影響滲入骨髓，茶為涼性，古有神農嘗百草積毒於內，以茶解之，女性體寒屬陰，如此定位，於中醫藥理不符，怎麼會有好的需求，概念倡導無法取信於消費者。

2、價格定位偏高，中國市場特性明顯，價格槓桿是消費者購物的先決條件，作為飲品，價格過高，中國市場的整體購買力和經濟系數無法支撐，成功女性在中國數量有限，幾千年形成的〝男主外，女主内〞的道德觀念在影響著人們的價值取向，定位成功女性等於慢性自殺。

3、產品定位偏窄，對市場目標消費群體的實際需求不了解、包裝及傳播導向出現了巨大偏差，市場公信力喪失，受眾群體的狹窄無法使快速消費品形成量化，注定了〝嵐風〞無利可圖再次停產。

在中國的茶飲料市場，可口可樂屢敗屢戰，仗著巨大的品牌張力、雄厚的資本和全球市場的碳酸飲料的〝繁榮〞，可口可樂認定茶飲料在中國市場的巨大潛能，絲毫沒有向對手妥協的樣子，反而在〝嵐風〞夭折後，於2002年，再戰江湖，這次解決了客戶群體定位偏窄的問題，客戶群體一下子放大到了面向廣眾群體，可口可樂〝陽光〞果茶橫空出世，這次的可口可樂急於求成，鋪天蓋地的廣告從海陸空立體轟炸，但是口感和味道一般的致命的缺陷使得〝陽光〞果茶上市後無人問津，半路夭折。不甘心失敗的可口可樂，在2002年下半年，匆忙和雀巢組建了BPW，快速推出第一個結晶〝雀巢冰爽茶〞，兩大巨頭各顯神通，深挖各自的資源，進行了充分的市場調研，並進行了全球統一設計，隆重推出，兩大巨頭的品牌號召力用〝銀彈〞在激烈的市場中炸出了〝雀巢冰爽茶〞的一條血路。但是可口可樂並不願意看到自己耗費心血的這款茶飲料一直掛著〝雀巢〞的名字。就在2005年，可口可樂自行推出〝茶研工坊〞，並為〝茶研工坊〞設計了〝清本〞和〝清妍〞的性別版本，花費巨資聘請梁朝偉、舒淇演繹男女主角，三年的品牌塑造，而今退市收場，五大敗筆鑄就了可口可樂喝不了中國茶。

喝茶不悟道

可口可樂進入中國，利用全球巨大的品牌公信力、精美的廣告概念創意、體育營銷的市場利器、差異化的市場活動在中國剛剛進入市場經濟的初期，廣大消費者感性消費十足，理性消費概念模糊的真空期，贏得了中國消費者的信賴。進入中國，入鄉隨俗的經營策略在全球屢試不爽，基於對中國文化的理解，可口可樂敏銳的市場嗅覺，深知茶道和中國文化融合，可口可樂最大的敵人就是中國茶，但同時也會是一個巨大的市場。習慣了飲茶的國人很難改變自己的生活習慣來喝可樂，巨大的利益驅使，可口可樂憑借叱吒全球市場的國際經驗，試圖迎合中國人的飲食習慣，在全球破天荒的第一次推出了非碳酸飲品〝茶飲料〞的概念，創造性的改寫了中國飲料市場的格局，成就了〝統一〞和〝康師傅〞的嫁衣。

從98年〝天與地〞的橫空出世、〝嵐風〞女性蜂蜜茶、〝陽光〞果茶、〝雀巢冰爽茶〞、〝茶研工坊〞全部夭折，10年癡心不改，〝茶〞有獨鍾，今年又推出了成龍父子演繹的〝原葉〞茶，可口可樂用全球市場的巨大成功慣性來做未來的事情，不能因地制宜進行創新，目標消費群體定位模糊，價格定位偏高，無法實現銷量維持利潤。新品上市：品牌公信力開路、明星代言、廣告驅動〝三板斧〞，照本宣科，完全沒有對中國茶道淵源去研究分析，自己慧眼發現的金礦，卻被〝統一〞、〝康師傅〞挖走，10年的概念市場培育，全為別人做了嫁衣，這應該是可口可樂有史以來最大的敗筆。

〝統一〞、〝康師傅〞清楚地知道，本土的茶文化重要的核心不是性別，也不是檔次，而是不同茶種之間的區別，正是這種對於本土茶文化根源的理解，可口可樂不符國情的高價茶飲料根本沒有競爭力。可口可樂那些刻意的商業概念在中國消費者那裏行不通，中國人喝茶不會加入別的所謂的草本來進行健康的保健，茶道中備器、選水、取火、候湯、習茶各有技巧秘訣，茶葉必精選，劣茶不宜用，變質不可飲；不潔的水不可用，水溫要講究，沖和注均須把握時間，器皿要時時清洗一塵不染，確保無異味混入，如此的細節要求繁瑣而有序，最終的目的就是要茶的原味甘醇，可口可樂對中國茶道淵源的漠視，推出的茶飲料口感肯定會與消費者的口感習慣背離，這樣的口感直接會影響耳目渲染中國茶文化的消費者徹底排斥和拒絕，〝茶研工坊〞及其他產品的停產是注定的，入口的東西不合飲食習慣，肯定不會有市場，這是可口可樂喝茶不悟道的結果，這也是它無緣中國茶飲料市場最致命的原因。

經驗主義，違背客戶需求

可口可樂今年推出符合中國茶道口感要求的〝原葉〞茶，在中國茶飲料市場10年的連續失敗，使得可口可樂風格突變，突然拋棄了原來曲高和寡的高端定位策略，此次竟然不畏市場大忌，直接模仿和抄襲〝統一〞、〝康師傅〞的平民路線-包裝設計得既粗糙又顯得低俗，自貶身價準備赤膊上陣舉起了價格屠刀，絲毫沒有了西方紳士的一點風度，就像市井無賴般與兩大競爭對手在競爭最激烈、產品線最豐富、價格最敏感、面向所有消費者的這一定位區間大打出手，〝統一〞、〝康師傅〞這兩個可口可樂的〝學生〞，歷經10年的市場積累，渠道占盡優勢，品牌合力形成，可口可樂僅靠一個〝原葉〞茶的概念來競爭，最後仍是自掘墳墓。

中國茶飲料市場上，〝康師傅〞、〝統一〞已穩穩坐在第一、第二的位置上，麒麟、三得利、雀巢等品牌也緊追其後，新品牌欲擠得一席之位並不容易。〝茶研工坊〞是可口可樂歷時2年精心研制，號稱融合了中國傳統的茶文化和草本養生概念，可口可樂對〝茶研工坊〞寄予厚望，精心設計了四種版本，分男、女版，重金禮聘梁朝偉、舒淇分別為男版和女版代言，毫無創新的一貫做法，廣告概念開路，同時在上海、廣州、杭州、北京等大城市轟轟烈烈展開〝銀彈〞攻勢，廣告鋪天蓋地。三年漫無目的大手筆的市場推廣，無奈消費者卻不買賬，〝茶研工坊〞錯誤定位在高端、小資窄衆ѽ│§，大牌明星的號召力雖然在小眾消費者中受歡迎，但快速消費品特別是季節性食品，是靠量化牟利，用奢侈品的定位、化妝品的概念和推廣手法，強分性別、定價偏高，完全違背了中國消費者的消費習慣和消費心理。

我們可以從〝茶研工坊〞的男主角梁朝偉演繹的廣告片中找到答案，怎麼看都像洗髮精廣告，選擇舒淇就是對中國茶道的褻瀆，就好像在故意不讓消費者認知茶飲料的概念，稍有常識的人都知道，舒淇的慾女形象始終無法在千年茶道文化薰陶下的消費者中消除，中國茶道的正統和潔淨，被這兩個偶像演繹得沒有了正道，市場推廣的最大敗筆也在於此，對中國茶道正統文化的淡漠，被媚俗的偶像選擇失去了人心，市場的創意和策劃不知道是故意逆勢而為，還是沒有一點的茶道文化的價值取向，茶飲料的產品文化内內涵被轉化成了洗髮精和背經叛道的慾女，這巨大的落差和敗筆竟然沒有人察覺，全球的標竿企業竟然會如此的理解產品定義和市場需求、消費者心理。用演員名氣、金錢的攻勢來衡量市場的公信力和價值取向，而不是以產品特性為基準進行定位，〝茶研工坊〞不是洗髮精，茶飲料的低糖保健、生津解暑的賣點訴求如此的包裝，只會把消費者拒之門外。

急於求成，弄虛作假

2008，可口可樂揮淚告別〝茶研工坊〞，仍然固守中國茶飲料市場，圖謀借〝原葉〞茶翻身，一味強調100%〝原葉〞泡製，製作工藝複雜，彰顯品質保證，以醇正茶葉口感吸引中國消費者的飲茶習慣。但是為了營造〝原葉〞茶上市的強勁勢頭，可口可樂公司不惜重金投資建設和改造〝原茶〞概念生產線，再次將茶道文化內涵拋棄，更失敗的是請來成龍、房祖名父子擔任品牌代言人，花費巨資計劃在全國範圍内╣´3400萬人群免費派樣試飲，覆蓋30%左右的目標消費者，試圖通過口感體驗，實現體驗營銷的策略，挽回敗局，將〝原葉〞茶打造成為今年的主推量化產品之一。

不同於〝茶研工坊〞的是，〝原葉〞茶的推出顯得匆匆忙忙，包裝上瓶體抄襲日本飲料，畫面淩亂，失去了可口可樂公司品牌的大氣與時尚感。〝原葉〞茶的抄襲功夫十足，〝茶壺倒茶〞的形象像極了〝茶裏王〞的外包圖案。〝原葉〞茶最具賣點的口味而言，只是一味強調的100%〝原葉〞泡製，僅僅表述製作工藝過程的複雜，像極了當年的〝茶研工坊〞剛推出時的工藝複雜訴求。可見，可口可樂並沒有將〝原葉〞茶真正的特色賣點提煉並表述出來，〝原葉〞茶針對的是所有的中國消費者，目標消費群體足以支撐產品快速量化。這樣的定位打破了茶研工坊定位小資的局限，卻也容易陷入無主訴求的漩渦中，大手筆的免費派飲，口感如果沒有達到中國消費者的口感習慣，會馬上猝死，從〝原葉〞茶目前的口感而言就是〝茶研工坊〞換了個包裝，可口可樂為了旺銷的夏季市場上的產品不出現空擋，採用〝換湯不換藥〞的欺騙策略。冰紅茶太甜、水果茶太膩、奶茶又少了點韻味。茶飲料在市場上出現這麼多年，許多人還不知道，自己喝下去的只是由茶粉和香精兌製出來的茶味飲料，這與真正的茶飲料相距甚遠，完全不能歸類為茶飲料。而且，茶飲料對健康的作用主要體現在茶多酚上，用純茶泡製出來的茶飲料裏茶多酚的含量要高於茶粉兌製的茶飲料。人們所追求的天然、健康、快捷、方便飲食潮流的今天，低熱量、低糖這一特點成為消費者們的首選，純茶本身的魅力令人難以抗拒。可口可樂推出的〝原葉〞茶概念就是想包裝成真正的純茶飲料，但是以假亂真、偷換概念與中國茶飲料市場需求越來越遠，欺騙消費者的結局就是自殺。

產品訴求文不對題

在茶飲料市場上，康師傅有〝綠色好心情〞，統一有〝親近自然〞，但〝茶研工坊〞〝原葉〞並無此類情感訴求；代言人選擇又是以大牌價格為標準，靠的是明星的人氣，卻不把產品訴求及產品文化內涵關聯，成龍父子的〝星相〞與純茶飲料產品定義相差太遠，文化的厚重感和茶道的境界無法有機統一，廣告內容不知所云，無法引起消費者的快速認同。不像優雅的董潔與清新的茉莉清茶，個人形象與氣質和茉莉清茶的感覺和諧統一，茉莉清新的感覺通過精美畫面和人物的形象有機融合，給人以茶的清新提神的功效，產品、人物、功效和諧自然，讓人過目難忘，有望梅止渴的衝動，達到了茶飲料產品推廣後引起消費者高度認同，購買欲望被立刻牽引。動感的TWINS與冰紅茶，俊朗的金城武與大麥茶，激情的飛兒樂隊與勁涼。兩相比對，可口可樂茶飲料每次在代言人的選擇上總是土財主過年-專挑貴的，卻討不了市場的好。〝茶研工坊〞的兩款產品分別邀請梁朝偉、舒淇做代言，在電視、報紙、雜志、戶外廣告上頻頻亮相，破殺了〝茶研工坊〞茶道的內涵。〝原葉〞茶邀請成龍父子一對打星加盟，不知是要表現茶道中的哪齣武戲，炎炎烈日，消暑生津的中國茶葉種類各具特色，〝原葉〞茶，卻混為一談，不分彼此，訴求點無法清晰表述，根本是中國茶道文化的文盲，宛如盲人摸象，怎麼可能把消費者的購買欲望吊起，彷佛是可口可樂錢多得花不完，故意要把〝原葉〞茶送上〝茶研工坊〞同樣的絕地。

市場衰退，產品多元化，經營力不從心

可口可樂中國市場或將失守，三昧真火焚心，招架無力。由於健康概念深入人心，碳酸飲料〝高糖、高熱量〞，是導致〝肥胖〞的主因，在歐美部分國家的校園已抵制碳酸飲料進入，可口可樂不得不推出〝零度〞無糖可樂，宣稱不含糖、低卡低熱量，迎合人們追求健康的飲食消費習慣，〝改良版〞無糖可樂能夠延長碳酸飲料的生命周期，增加市場競爭力，阻止銷售下滑嗎？畢竟這是可口可樂利潤的金礦。新近在網絡上風傳的無糖可樂中所加阿巴斯甜可能對身體不利的消息，無疑對其改良的新可樂又構成了一次重大的打擊，點燃了可口可樂心頭的第一把火。以〝茶研工坊〞為代表的茶飲料10年來在中國市場毫無建樹，停產退市、賠錢賺吆喝激起了第二把心火。2007年廣東的涼茶產銷量突破500萬噸，超過了可口可樂在中國的產銷量，以〝消火〞為功效的王老吉點燃了可口可樂的第三把心火。

王老吉推崇自然保健、富有中國文化特色的中草藥物飲料涼茶。07年10月，可口可樂被迫斥資6億元人民幣與中國中醫科學院組建了〝中可中醫藥研究中心〞，用於中草藥飲料的開發，被迫進入一個中國文化更加厚重、博大精深的陌生領域。它在中國力推的首款本草系列飲〝健康工房〞在南方部分城市上市，矛頭直指涼茶市場老大王老吉。本已被茶飲料市場拖得筋疲力盡的可口可樂，又陷入了還有口炎清、潘高壽涼茶、夏桑菊、和其正、春和堂、三九下火王等知名藥企混戰的中草藥飲料市場的泥潭。如今國家關於中草藥80年以上〝配方〞知識產權保護的一紙公文，無疑給了可口可樂當頭一棒。據可口可樂2007年財報顯示，該企業的碳酸飲料年銷售額僅增4%，其非碳酸飲料的銷售額則增長了12%。另據可口可樂去年第四季度財報，其在北美的國內市場碳酸飲料銷量下降2%，不含氣體飲料銷量增長8%。

中國茶飲料超過碳酸飲料是必然的，以王老吉為代表的中草藥飲品在中國已經超過碳酸飲料。像中國這樣的茶文化、中醫保健積澱深厚的國家，順著一個國家的文化脈絡，去思考自己的生意模式和方向，是一條決勝未來的光明大道。茶飲料、中草藥飲料的興起，從另一個方向證明了這一點，在2007年，中國茶飲料市場銷量高達998億箱、涼茶500萬噸。難怪可口可樂屢敗屢戰癡心不改。茶飲料已成為20世紀90年代以來歐美國家發展最快的飲料，在日本和台灣，茶飲料已超過碳酸飲料成為市場第一大飲料品種，台灣95%的飲料企業都生產茶飲料。而最近幾年，中國茶飲料市場發展速度超過300%，成為僅次於碳酸飲料、水、乳飲料的第四大飲品。可口可樂的多元化經營已經顯出疲態，有心無力，茶飲料、中草藥飲料由於缺乏對本土文化的深度理解，客戶定位偏差、價格導向失誤、廣告概念誤導、茶飲料顆粒無收、失敗是注定的，中草藥飲料也只是時間問題，主業下滑、新業務只有投入，沒有產出，金礦也會被掏空，再優秀的企業也會逐漸沒落，並不因為你是〝百年金身〞而倖免於難。

結束語

可口可樂多元化經營在中國茶飲料市場上的失敗，給我們最大啟示就是無論你過去的經驗多麼豐富、多麼財大氣粗，市場運作手法多麼高明、違背了消費者的意願，不了解產品的核心定位、找不出產品的訴求賣點、違背產品的文化價值取向、不能因地制宜、因時制宜、因人制宜、因己制宜、因物制宜的戰略選擇和市場策略安排，在激烈的競爭中形成自己的特色和優勢市場最終都會失敗。企業制勝不僅需要獨特可靠的商業及營利模式，更需要有效的管理，敏銳發掘市場變化、把握客戶需求、注重成本控制、入鄉隨俗運營等，這對任何企業都是有借鑒的價值。

摘自：糖酒快訊/2009.01.13

企業界常邀請學者專家進行專題演講或授課，但專家學者對產業及企業之了解未必深入。因此，這類專題演講甚至系列課程，充其量只能做到介紹新知，對企業各單位及各階層的實際運作，很難產生直接助益。顧問公司或傳統的培訓機構，除非曾經全面「輔導」過此一企業，否則其培訓內容也未必能充分配合各級人員的需要。