零與無限大

企業界常邀請學者專家進行專題演講或授課，但專家學者對產業及企業之了解未必深入。因此，這類專題演講甚至系列課程，充其量只能做到介紹新知，對企業各單位及各階層的實際運作，很難產生直接助益。顧問公司或傳統的培訓機構，除非曾經全面「輔導」過此一企業，否則其培訓內容也未必能充分配合各級人員的需要。

既然外來師資無法徹底達到培訓效果，內部各級主管在培訓上的角色就更形重要。然而主管該如何教導部屬？如何讓企業內有發展潛力的人才對各部門的業務與專業能有所接觸與體會？除了讓部屬「邊看邊學」的「師徒制」之外，還有什麼方法可以經由內部培訓來全面提升各級人員的管理能力？

針對較高水準的中階幹部的培訓，照本宣科、單向講授的方式效果肯定不佳，因為各級部屬其實最需要學習的是各位長官從過去無數決策經驗中所累積的思維邏輯、分析技巧與決策方法。因此，針對企業的實際問題，由上級主管來主持的個案研討，似乎是最佳的解決方案。

事實上，世界上的先進企業，多年以來即是由各級主管以「個案研討」的方式來從事人才培訓工作。這種做法，一則符合培訓對象的實際需要，再則也因為沒有洩密疑慮，大家可以暢所欲言，而且主持個案研討的過程，也能讓長官的知能有所成長。

大量、快速的經驗傳承，換言之，各級主管的功力雖然高下有別，但每個人必然都有一些可以傳授與分享的專業可以做為教導的內涵，經過個案教材的撰寫以及互動式的教學，對教學雙方都會產生極大的助益。也只有經由互動式教學，各級主管的思維邏輯、分析技巧以及決策方法，才能大量而快速地傳承。

主管們是否能將自身經驗發展成個案教材，是否能靈活運用啟發式的教學方法，都是企業能否有效培訓下一代經理人的重要指標。而經由大量撰寫、研讀以及討論企業自家個案的過程，也可以使企業真正走向學習型組織。

各級主管要會主持個案研討

企業該如何以個案討論的方式進行內部培訓？企業能從中得到怎樣的助益？各級主管在這種培訓方式中，扮演關鍵角色。

此一培訓方式大致如下：培訓對象或「學員」是業務、採購、生產、研發，乃至於人事、會計、資訊、總務等部門中，有潛力的二級或三級人員，人數應在二十至三十人之間。教師則由各部門的主管輪流擔任，分別使用該部門的真實個案，引導這些學員進行個案討論，分析狀況、提出構想、評估方案。學員們必須事先研讀個案資料並分組討論。如果兩週一次，則兩年下來，大約可以討論四、五十個各部門的個案。討論個案時，其他部門的主管，甚至更高階的領導階層，最好也能列席旁聽。

這種培訓方式的好處是：

第一，使各部門中有潛力的人才，快速了解其他部門的業務內容、立場以及面對的挑戰。這絕對有助於部門間的相互體諒與協調。

第二，在分組討論與上課討論的過程中，這些優秀的學員們不僅可以互相交流學習，也可以建立深厚的革命感情。

第三，有些學員過去雖然專注於某一工作領域，但在討論其他部門的個案時，卻能很快進入狀況，甚至提出有價值的看法與建議。這表示他們有進一步培養成更高階主管的潛力。事實上這種人才十分難得，亦不易發掘，若能愈早脫穎而出，對組織愈好。因此高階領導人在旁聽個案討論時，可以充分利用此一發掘「通才」的機制與管道。

第四，一級主管在主持個案研討時，必須展現出聆聽、啟發、促進互動、歸納整合各方論述等方面的能力，而這些也正是他們最需要發展的能力。這些能力的展現，一方面可供旁聽席上的高階領導人評估比較，一方面也可讓其他一級主管參考學習。

主管要學當老師

總之，此一培訓方式若能落實執行，好處多多。可惜到目前為止，大部份企業主管尚未做過個案教學的「學生」，因此要成為個案教學的「教師」，還有一些必須努力之處。易言之，他們還必須學習如何撰寫個案、主持討論個案。幸好主管日常主持會議的過程，其實與個案研討頗有相似之處，對優秀的主管而言，這方面的知能轉移與提升，應該是十分容易的。

摘自：天下雜誌420期與422期