零與無限大

作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)

　　電子郵寄的功能強大，能在瞬間就同時郵寄訊息給成千上萬的人，是一個非常好用、且效率極高的工具。

　　過去，特定訊息要發送，必須透過層層主管接收訊息、掌握住要點後，再往下傳遞。一層層傳遞時效既慢，傳遞到末稍的訊息，也易有所偏差。現在，只要發出一封電子郵件，直接點選直接部屬、部屬的部屬、甚至其他部門的同仁為收件人，訊息即可跨部門、跨層級被同步「傳達」出去。而原來處於「承上啟下」地位的中層主管，也因為此一功能，放心的以為上層主管的訊息已同步傳給自己及部屬，部屬「應該都有收到訊息，他們都會知道」，而未再作任何確認動作。

　　但是，訊息有其不同的深淺及難易程度，收訊端解讀愈透澈，執行就愈落實，也愈靈活。而組織的架構之所以設計不同層級主管以及基層員工，就是因為解讀能力有其差異。如果天真的以為，「訊息送到就ＯＫ」，那就顯示出你的膚淺，以及執行能力可能出現缺失。

　　因為，若是其他配合部門的人關注度與解讀度有所不足，此雖為其部門主管的責任，但因對方勢必執行不佳，相對就會影響自己部份的績效。但是，倘使是自己的部屬關注度與解讀度不足，那不僅是自己的責任，同時也直接影響自己的整體績效。所以，一個部門執行力不彰，內部運作各唱各的調，而形成混亂、績效不彰的結果，都是源自於主管的失職。
　　
　　當一個主管認為「訊息送到就ＯＫ」，容易產生「我不必再告知了」的認知，這將是最大的盲點與陷阱的開始。因為，倘使一個主管有認知到要負起「讓部屬都知道」的責任時，他會先深度的去理解訊息的意涵與精神，同時思考用部屬容易了解的「說法」，詳加解說。並且，持續觀察部屬的反應及行為，以偵測部屬是否完全理解。

　　經過這樣的過程，主管本身也會在「教學相長」的情況下，對訊息有更深一層的理解，學得知識及深度。同時，主管也能從「說法」與「部屬認知度」的差異中，認知到基層、資深人員等不同背景的人，有不同的思維習慣與盲點，進而培養主管非常重要的能力之一─「對部屬的了解」(因為不了解部屬，如何管理、輔導部屬？)而且，為了提高部屬的認知了解度，主管也會去思考出更好的「說法」，如此一來，即能不斷提升其表達、論述的技巧與能力。

　　所以，當電子郵件可高效率的同時寄送到各層級部屬的情況下，主管不知不覺中忘掉了─「確實讓部屬充分認知，才能落實執行」的職責，那就是失職。久而久之，因為不需要去思考「如何解說」，忽略去深度思考訊息的意涵與精神，漸漸的，能力深度無法提升，甚至還會逐漸退化；同時，表達與論述能力，也無法精進，這就是失能。

　　所有的事物有一好，必有一壞，最重要的是，要有配套措施來彌補其缺失。因此，主管不能因為電子郵件的自動傳送，而不自覺的「自廢武功」，放掉原來主管職責該做的事情。否則，好的工具，反而戕害了管理的職責與職能。

文／李欣岳 2011年11月/ Cheers 雜誌134期

採訪 / 林文玲、陳芳毓   撰文/  陳芳毓

訪談結束後，我們與聯強國際總裁杜書伍在總部會客室拍照。他倚著桌上一尊水月觀音木雕取景，不忘「炫耀」這個價格不到台幣5000元的新蒐藏品。

作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)

文章出處：商業周刊/作者：單小懿/時間：2011.06.20

聯強國際集團總裁兼執行長杜書伍昨天發表「經營管理的背後」演說指出，經營企業必須要走出自己的路，以中庸之道為主軸，千萬勿「此一時、彼一時」。

杜書伍解釋，所謂中庸之道，就是「不作極端之事」，雖然世界看起來變化很快，但讓人思考頗有餘地，因為許多的變是「虛」的，上去後會再下來；但潛移默化的變，卻很可能深埋在泥土裡，因此一個好的企業經營者，必須思考潛在且長期的影響。

我一輩子都感覺自己在走鋼索，戒慎恐懼。我很幸運沒有掉下來，雖然有風險，都沒有很大的危機。

其實人生很難規劃，但我抓對了三個觀念，讓我一路走來沒出大差錯。

　　公司的組成成員當中，有主管與非主管之分，從表面上來看，其扮演的角色是管理者與非管理者的差別。然而，是否非主管就不須從事管理、不必培養管理能力？恐怕事實並非如此截然二分。

太多人喜歡訂定制度，以為條文一來，所有事就自主管理，其實想得不周全的制度，最耗費管理成本。

杜書伍，沒有創業家的傳奇色彩，但為聯強國際所寫下的輝煌記錄，卻掩蓋不了他的光芒。在他的領導下，22年間，聯強國際的營業額成長235倍。

從1980年成立至今，杜書伍參與聯強每一次的轉型與突破，從聯通改成聯強，從電子元件供應商擴大到通訊產品通路商（改名後的經營策略），營業額從一年2億做到470億，杜書伍帶領聯強走過無數關鍵時刻。

「不善溝通」，是很多人亟欲改善、提升的能力要項之一。然而，自認拙於溝通者在自我檢視的過程中，容易反射性的推論，問題出在自己口才不佳，缺乏自信，容易緊張，個性內向，從而，便自我要求「要增加自信」、「練習多說話」、「走進人群」，甚至去上課演練溝通技巧；種種「解法」，雖多少有所裨益，卻是事倍功半，甚至徒勞無功。有些主管碰到這類同仁時，竟也僅反射性的指導：「你要多溝通」，令人啼笑皆非。　 　

回過頭來，每一個人都是別人溝通的對象，相信大家也都有過這樣的經驗：有一類人看似長於溝通，但聽起來卻只覺得其邏輯跳躍，說話天馬行空切不入重點，甚 至語無倫次而不自知。更有一類人說起話來頭頭是道，卻讓人感覺從頭到尾在「自說自話」，甚至有強辭奪理的感覺。結果同樣是「有溝沒有通」。　　

「將帥無能，累死三軍」這句話，大家應該不陌生。尤其身為主管者，更應該要深度體悟與銘記在心。

能成為一員將帥，一定是身經百戰，經驗豐富，所以並非沒有能力，但為何會累死三軍？其主要關鍵，在於將帥是以「系統思考」，還是「單點思考」，在統御他的大軍。

        偶而，在公司內部，我們會發現某些人很習慣用「公司規定」這句話，來回答別人的問題，甚至直接回答客戶的問題。

今周刊：愛智成痴的總裁－杜書伍

11.17.2004

在人的行為當中，普遍都會存在著依賴的特質。回顧每一個人的成長過程，在人格上大致是從依賴走向獨立。就拿不同層級的學校來看，老師辦公室與教室之間距離的不同，便反映出這樣的過程。小學老師的辦公室就在教室當中，以便就近照料學童；到了國中、高中，老師的辦公室離教室越來越遠，到了大學，甚至除了課堂之外，學生不見得可以輕易地找到老師。隨著所受教育的層級逐漸提高，反映出學生對老師的依賴程度逐次降低，而獨立性漸增。

　　你問我怎樣管理欲望，過簡單生活？你要先學會品味人生，品味的同義詞，就叫做體悟內涵。

「大將」的養成，通常需要從基層開始，長時間的淬湅，才能培養紮實的能力與豐富的經驗；待其成大器之後，始能獨當一面、擔負更重大的責任。然而，我們卻經常發現，將一個優秀的基層主管升上中階主管（將）後，才發現其無法勝任中階主管的工作，有些甚至還需要高階主管協助「善後」，原因何在？

時間回到四十多年前，聯強國際總裁杜書伍十六歲、剛考上建國中學那一年。