2011-04天下雜誌469期作者：黃亦筠
愛喝紅酒的義大利人蘭奇，帶著台灣品牌Acer馳聘全球的故事，在三月三十一日，劃上句點。
獲利至上、數字管理是前宏碁全球總裁兼執行長蘭奇的唯一鐵律。但他離開留給宏碁的，卻是失準的庫存量和下修的營收數字。
時序往前一週，三月二十五日，星期五下午，股市已收盤。媒體卻收到一封來自宏碁的新聞稿。宏碁今年第一季個人電腦營收將下修一○％。當場讓宏碁在三月初的台北美林投資論壇，對著台下法人報告，今年首季季增率三％的預測，像是詐騙電話。
隔週一股市開盤，宏碁股票暴跌，從今年初的九十多塊，一路跌到低於六十塊。短短三天，市值蒸發約八百億，是宏碁去年稅後純益的逾五倍。
驚人重挫：庫存數字啟人疑竇
多年不過問宏碁經營的宏碁創辦人施振榮，二十九日在一場國藝會記者會現場，罕見地脫口而出，宏碁以往致勝的方程式已無效，需要再次啟動改造。
三十一日下午三點多，宏碁發布重大訊息是，蘭奇離職的爆炸性新聞。宏碁發言體系手機關機，施振榮隨後也發信媒體，婉拒所有採訪邀約，把發言權留給王振堂。
王振堂隨即召開臨時董事會，通過買回約發行量二％的庫藏股，隨後緊急找來重要外資法人闢室溝通，全力穩住法人評等。
為什麼，不過一季度預測失準，竟釀成將宏碁從台灣地區電腦小品牌，帶上全球前三大國際品牌、戰功彪炳的蘭奇，決裂性的閃辭？
一名台灣電腦廠副董，正在北京業務視察，隔海聽到蘭奇閃辭新聞，他透露，對宏碁而言，絕不只是預測失準的問題而已。
這名副董在今年德國漢諾威電腦展結束後，三月中就留在歐洲一站站拜訪通路客戶，當時西歐通路商無心談生意，消費力道弱，人人憂心庫存量居高不下。拜訪到蘭奇的故鄉義大利，「我們和宏碁重疊的通路客戶說，宏碁庫存問題非常嚴重，令人頭痛，」這名副董說。
另外一位半導體廠主管急電宏碁，得到消息是，宏碁在個人電腦最大市佔的西歐，庫存水位已積到六十天。
但蘭奇每天按下辦公桌上的個人電腦按鍵，就能看到自家出貨狀況及通路庫存量，不可能沒掌握到通路庫存的慘況。
外界揣測不斷，宏碁過去半年，歐洲端蘭奇的人馬，與台灣端持續溝通不良。失衡的雙總部，讓王振堂無法實際掌握宏碁的整體營運數字，才會預測出包。
錯估形勢：蘋果崛起，歐美通殺小筆電
一位千億同業的ＣＥＯ分析，這是典型科技業典範轉移的故事，每家公司都有派系鬥爭，但決定ＣＥＯ下台，不是派系，而是他無法帶領公司迎向未來的挑戰。
蘭奇建立的是行銷效率，當電腦變成大宗商品時，宏碁便所向披靡；但隨著蘋果崛起，消費者變了，更重視科技產品所帶來各種軟體的驚喜體驗。當蘭奇堅持把公司資源放置在銷售，而不是研發時，與董事會的衝突在這幾個月加劇。
素有「外資圈奧斯卡獎」之稱的《機構投資人》雜誌評選，擁有亞太區科技產業下游硬體最佳分析師頭銜的高盛證券亞洲科技產學研究部主管金文衡在蘭奇閃辭之前，剛發一份報告。
報告分析，宏碁和電腦龍頭惠普玩的商業模式都是通路戰，而宏碁又玩的比惠普更為極致。
宏碁的邏輯，是低淨利、衝規模、搶市佔。
宏碁的傳奇神話是，把製造、代工全部外包，只留總部與行銷業務功能，全球員工只有約七千人，相較於惠普、戴爾全球動輒七、八萬人，營運成本結構低，讓產品維持具競爭力的低價，並以高於競爭者的業績獎金，吸引通路商賣宏碁。
宏碁能贏得通路商心，是敢給高利潤。倘若一台一百元的筆電，宏碁自己賺十元，給通路商十元；但是惠普自己要賺十五元，只給通路商七到八元。通路商當然樂於賣宏碁的產品，惠普要給通路商同樣的利潤，就得被迫提高產品價格。
蘭奇，正是推動宏碁低淨利，衝量搶市佔的舵手。
他在歐洲用鄉村包圍城市的手法。從家鄉義大利都靈開始，逆時鐘方向，一個一個城市往外擴散，直到最後一站英國。過去十年靠著犀利低價，擊敗對手，一路登上全球前三大電腦廠，筆記型電腦的出貨量在去年一度超越惠普，攀上龍頭。
一名筆電代工大廠主管就直指，宏碁和通路商關係好，總是能把貨塞到通路端，降低自家的庫存數字。
「但宏碁低利潤，靠低價衝量策略，適合個人電腦的成長期，一旦成長趨緩或停滯，就出現問題，」這名代工廠主管分析。
去年，佔宏碁營收超過五成的美國、西歐市場，消費力低落。外加ＰＣ單價、毛利不斷下滑。嚴峻的大環境，讓宏碁低價衝量的策略，不再一枝獨秀。
更致命的，蘋果推出了殺手級的平板電腦iPad在歐美熱賣，大幅侵蝕宏碁的小筆電市場，程度遠大於預期。
根據Display Search今年二月公布去年第四季蘋果合併iPad的量，在全球行動個人電腦出貨量排名，甚至超過惠普變成龍頭，宏碁從第二滑落到第三名。
市佔及規模遇到瓶頸，通路商手上的庫存量也就節節升高，賣不出去的呆貨，使宏碁第一季個人電腦營收季增率從三％修正到負一○％。
產品為王：設計力成為最大痛處
恰如日本Uniqlo創辦人柳井正所言，「成功一日可丟棄」。企業必須持續改革，否則死路一條。
從這個角度，拉高一層來看，宏碁換下執行長蘭奇背後，是台灣電腦業另一波產業的典範移轉。
蘭奇所代表的，正是台灣電腦產業靠低成本製造，帶著全球ＰＣ走向低價、商品化的全盛時代。
如今，蘋果從智慧手機iPhone到平板電腦iPad，確立了行動裝置（mobile device）的新產品區塊，並豎立了平板電腦是類似手機運營模式的新產業生態。
金文衡的報告指出，「現在不再是比商業模式，而該回歸產品力。」這卻刺到宏碁最大的痛處。
當電子產品價格低到一個程度，消費者就開始願意多付一點錢買不一樣的創意產品。守著過去低價衝量策略的品牌如宏碁，消費者品牌黏著度自然不高。
因此仔細檢視蘋果、三星、甚至宏達電，便能發現一個鮮明的特質，就是掌握價值鏈上端，產品開發設計的主導權，而在行動通訊時代，成為產品潮流的領頭羊，牢牢掌握市佔。
「這就是蘋果品牌的致勝關鍵，」科技市調公司Gartner首席產業分析師蔡惠芬認為，品牌廠有in-house產品設計力，才能掌握開發時程、產品差異化。
但包括宏碁在內的台廠，過去直接套用微軟英特爾（Wintel）的軟體系統，機構設計研發外包給代工廠，搭著ＰＣ起飛，快速量產上市，低價衝量。長年下來，產品創研動能自然削弱。
「蘭奇錯過了行動平板風潮，平板上市時程延宕，智慧手機銷售，也不如預期，」一名外資分析師坦言，宏碁在行動裝置推展的進度，的確落後了。
告別蘭奇：通路致勝方程式失效
過去有許多大型企業藉著高層改組，帶動企業轉型，以因應科技、消費趨勢的改變。
一名科技業董事長回顧，早年康柏電腦的創辦人兼執行長Canion堅持定位康柏為高價個人電腦，讓康柏聲勢如日中天。但董事會一名大股東飛來台灣，卻發現買電腦，只需花康柏的一半價錢，判斷個人電腦將走向大眾平價化
Canion卻不打算改變策略，董事會撤換了Canion，因應席捲全球的新潮。
宏碁在三十一日的新聞稿中揭露，蘭奇與董事會對「規模成長」、「創造客戶價值」與「加強品牌定位」的優先順序，資源分配與執行方法有不同意見。
最後，有顯赫戰績的蘭奇離職，或許揭露宏碁想藉更換篤信規模成長信念的執行長，宣示企業再造的意圖。宏碁內部，據聞也增加行動通訊產品的研發人員，試圖追趕。
宏碁面對的是一個不折不扣，新的動態競爭。
「這是一個扁擔與彩券的取捨，」交通大學管理科學系教授朱博湧坦言，台廠思惟像挑扁擔，獲利微薄賺辛苦錢，蘋果整合軟體服務，就像手握中獎彩券，為企業打開另一扇門。
商業模式的創新最不容易。因為即便蘭奇離職，他豎立的低價致勝模式卻已從上而下深植宏碁組織、外部通路端，是企業ＤＮＡ、營業人員銷售行為，甚至是品牌印象。
宏碁能不能再次蛻變？這答案不是「能或不能」，而是「必須要能」。這是宏碁身為台灣少數躍升國際的指標品牌，所背負的社會期待。
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