零與無限大

消費品企業過去20年成長快速，銷售品牌數、商品數、國家數都創新高，讓企業不斷改組，也讓品牌經理須與新的事業群分享權利，麥肯錫建議，唯有簡化關鍵流程，建立協調職責人員技能，才能讓品牌經理聚焦在做有價值的事。

在任何成功的消費性包裝商品（consumer-packaged -goods，簡稱CPG）公司裡，都會有一群創意行銷整合者，試圖勾動消費者與商品間的火花。

他們是品牌經理人、產品類別經理人，扮演明星角色的大客戶管理人及地區領導人，操控複雜商業的核心。從產品開發到廣告、策略規劃及營運規劃等消費者互動，這群人負責確保所有區塊能夠緊密結合，以及正確的產品能抵達正確的市場。

少整合、多開會的無奈

但事實是CPG公司與他們的市場都愈來愈複雜，已危害這些關鍵整合者的效力。CPG公司銷售的產品更多樣化、銷售地點更多，客戶類型也更廣。客戶得知產品訊息的方法大增，像是數位及社群媒體等，這些都未受到企業直接控制。而且零售業者預期CPG公司能夠提供進一步客製化的行銷產品。

對許多企業而言，這些發展已經產生重大的結構性轉變，而且似乎永無止盡的改組循環，日益阻撓品牌經理人與同儕實踐其整合觀點。逐漸地，他們必須與部門領導人或其他高階主管分享權力。再者，他們還得應付新的事業群或職務的興起，像是消費者行銷及購物者行銷這些新加入者，專攻建立不同部門間的連結或因應能力缺口等問題。

這些都使得品牌經理人擔任整合者的職權盡失，投入會議的時間多於實際執行工作。這不但浪費時間及金錢，也減少創造實際價值的機會。部分品牌經理人有多達8成時間耗在會議中與內部其他團隊協商各種活動。

麥肯錫認為，有2個互相關聯的步驟可以協助企業確保他們取得必要的協調、減少浪費，並且促進負責居中協調者順利完成工作：

步驟1：盡力簡化及協調組織結構。

只要移除2級管理層，即可將品牌經理人的會議時間從80％降至54％。改組重點在於簡化所有重要流程，確保可以清楚知道複雜的問題會由誰做最後決定，以及僅有具備關鍵知識的這群人才需要參與。

步驟2：在於確保協調職責的負責人具有協商及連絡等技能，能在不需要其他組織結構的輔助就能成功。

同時採取這2個步驟，是CPG公司長期維持有效組織結構的最佳機會。

設「橋接」部門或專家因應

CPG公司在過去20年成長快速。拿Top10企業為例，平均營收從1990年的130億美元，成長到2009年的470億美元。與此同時，所銷售的品牌平均從46個增加至153個，積極銷售的平均國家地點從112個增加至160個。

單在2004年到2006年間，腳步快速的CPG公司便推出了27萬4千種新產品。另方面，由於線上工具興起，CPG公司的行銷管理變得更加複雜，特別是社交媒體出現，權力的平衡點向消費者傾斜。

CPG企業回應的方式是增加直屬報告主管、管理層級與基礎結構，透過分割事業單位來提高對產品群縮小後的關注，將地理區塊分割的更為精細，同時建立「橋接」的部門協調現有部門，或增加專家群因應全新的消費者媒體活動。

例如，一家實際執行面出現缺口的CPG公司，發現重要零售合作夥伴開始進行整合，而且市場力量逐漸增強，為了維護彼此關係，該公司由來自行銷、財務、創新及供應鏈等部門的員工組成一個橋接部門，數年間在重要單位中建立了必要能力，該公司對成果感到滿意，開始將部門縮編，並將持續改善的職責轉移至各個單位及供應鏈與行銷等現有部門，連帶移除了橋接部門新增的管理及控制層級。

然而麥肯錫發現，能夠監控組織變革的企業不多，而且新結構停止創造價值後仍繼續存在的情況屢見不鮮。

以規劃用來橋接供應鏈及行銷部門的事業群為例，主要是因應零售廠商及消費者壓力漸增，以及解決CPG供應鏈浪費的情況而存在，但這些團隊鮮少為企業帶來新的專門知識，反而瓜分了原部門的注意力，而且頂多是事實發現者，但未能夠塑造企業的議程。

簡化關鍵流程建立協調技能

此外，企業縮減成本的動作或是標準化的提案，通常都會瓜分品牌經理人的決策權限。

例如，品牌經理人常需將廣告權限割愛給全球性的廣告活動、將供應鏈納入整個公司體系，或是達成業務部所設下的業務目標。這樣的發展也代表品牌經理人與其同儕已不像過去一樣具備更為整合的觀點，促使CPG公司將決策權往更高層級提升，不但創造重大瓶頸、延緩整體回應速度，也模糊消費者對瞭解及購買品牌的認知。

麥肯錫認為，基本問題在於有太多人參與太多決定，而且資訊或觀點通常不夠充足。

今日有81％的CPG公司採用矩陣結構，大部分重要職位會有多位直屬主管，遠高於其他產業的59％，如此重疊的責任顯然已降低效率，即使是在這些人可以有所發揮的領域。

相較下，若CPG公司強調行銷功能及整合的重要性，則效率及效益都會更高。整體而言，強調一般行銷人員職責的行銷組織，會比採用一般人員的組織多達成2、3個百分點的成長。

解決結構問題的第一個步驟，是確保組織符合目前策略需求。

企業必須聚焦於品牌經理人每日在核心工作流程中與他人互動的主要方式，包含創新、品牌組合管理、策略開發與包裝變化等。透過精簡工作、解決廣泛資訊或分析的重要問題點、闡明必須向主管提報的重要性定義，並且減少諮詢的層級，企業可以同時加速決策及縮減達成執行與否決策所需的整體資源水準。企業若能允許經理人有更多時間從事加值活動，通常都能夠移除許多管理層級及需要報告的直屬主管人數。

市場分化加速，凸顯企業並未確保品牌經理人及其他關鍵協調者已取得能在目前環境中茁壯發展的必要技能。

例如一家全球企業在進行重大改組後，將品牌及產品類別經理人標示為關鍵職位，並且以此為目標延攬及晉用人才。在新組織結構運作4年後，高階領導人及這些任職者在調查中表示，關鍵職務中僅約1/5具有足以成功的能力或績效，而且半數以上受調者表示，本身並沒有任何專業發展規劃。

據麥肯錫最近的調查顯示，雖然大部分企業會正式識別高績效人才，但不到半數會指定協調性的角色，像是品牌或產品類別經理人。確實指派此類職務的企業多將重點擺在篩選及配置，而非相關技能的培養。而且一旦人才上任，這些企業也很少注重他們的發展。

這些原因或許是受調執行長認為，關鍵職務的人才並非重要技能一流表現者。另一項調查也顯示，即使在品牌管理屬於最重要能力的企業中，僅3成受調者表示公司會重視開發該領域的員工技能。事實上，與供應鏈管理、服務經營等組織相較下，很少公司會密切注意開發品牌管理的技能。

面對日益複雜的競爭環境，CPG企業若能簡化關鍵流程，建立負責協調職責人員的技能，將可協助企業避免不斷的改組動作，進而確保負責協調工作的執行主管能再次交付真正的價值。