豐田的反省 從虧損4610億到獲利1.32兆日圓

作者：邱莉燕 │ 攝影：蘇義傑
出處：2013年6月號《遠見雜誌》 第324期

名古屋是日本第三大城，沿著東名高速公路車行1小時，便可抵達豐田汽車的集團總部。還沒下高速公路，便可望見兩旁林立的「TOYOTA車體」「豐田物流」等招牌，而迎接所有蒞臨來賓的第一個立牌，大大寫著「TOYOTA CITY」，豐田市。

     這是全世界唯一以企業命名的城市，前身原名叫舉母鎮，盛產絲綢，因豐田在此設廠後改名。

     走在市區街道上，舉目四望，隨處可見冠有「TOYOTA」的建築物，豐田合作金庫、名鐵豐田飯店、豐田紀念醫院、豐田消費合作社……，皆是為豐田職工建造的生活及醫療設施，同時也對市民開放。

     「豐田汽車打個噴嚏，豐田市的經濟就會崩潰，」豐田市近七成的稅收來自豐田汽車及其周邊供應鏈，一位豐田市的市民打了這樣的比方。

     豐田市民深以豐田為榮，豐田台灣分公司的員工曾到總部見習，到便利商店買東西時，老闆娘一發現是豐田員工，稱讚脫口而出：「你一定是很優秀，才會在豐田工作。」

     豐田市全市人口約28萬，其中一半人口為豐田工作，上班的地方散布於城中七間豐田工廠，以及一千多間協力廠，形成數一數二的汽車產業聚落。

     豐田汽車的總部大樓平實得令人驚訝，灰青色玻璃方正排列出15層樓帷幕，樸實而不氣派，若非樓前的櫻花樹下一塊大理石碑不明顯地刻著「TOYOTA株式會社」，實在認不出這就是世界汽車產售冠軍的總指揮部。

     就在這裡，這家創立75年的豐田汽車，歷經四年風風雨雨後，終於也跟上日本新首相安倍晉三帶動的日本復甦一樣，再度站上世界銷售冠軍。

從巨虧到獲利
粉紅皇冠熱銷 象徵豐田重生

     今年上半年全球車壇最令人吃驚的話題，莫過於豐田汽車最新發表的粉紅色皇冠（Crown）豪華車，還沒上市就被超額預購六倍之多。

     粉紅皇冠在去年底的聖誕夜首度在東京登場，瞬間成為關注焦點，隔天原本黑白印刷的日本各大報，破天荒變成彩色印刷，頭版照片清一色是粉紅皇冠身影。照片中，豐田汽車社長豐田章男（Akio Toyoda）樂呵呵站在車旁。

「其實，我一開始也嚇了一大跳，」豐田章男透露，起初聽到粉紅色的新車企畫案時，也覺得不可能！因為皇冠不僅是豐田第一個自主開發的車款，也向來是日本政府官員和企業家座駕的首選。代表成功與嚴肅的車種，如何與帶點女性化的粉紅色，劃上等號？

     當初企劃人員就是這樣回答豐田章男的：「因為豐田需要ReBORN（重生）。」

     要讓消費者感覺不一樣了，就得從最具代表性的車款著手，從中年人士客戶，轉而面向年輕人和女性，不再一板一眼，從大氣變朝氣。

利潤增271％ 史上第二高

     豐田5月8日已公布超亮麗獲利。截至2013年3月31日的財年財報顯示，營業額高達22兆641億日圓（約6兆4350億台幣），成長18.7％。營業利潤1兆3208億日圓（約3852億台幣），同比大增271.4％，僅次於2007財年創下的最高紀錄。

     其實當豐田章男在2009年接任社長時，接下的是一個首度赤字經營的豐田。2007年豐田年產量還有843萬台，到2009年跌至700萬台，兩年之內減少了143萬台，少主所承受的壓力之大可想而知。如今，這位家族第四代創造了奇蹟，將巨虧翻轉成史上第二高的獲利。

     《豐田章男》一書作者水島愛一朗以「逆轉的創見」形容這位中興的少主所進行的改革。

     被外界稱為「豐田太子爺」的豐田章男，不但是個超級車迷，也是體育愛好者，當年在日本著名的慶應大學就學期間，就熱衷於曲棍球，並一度成為奧運候補隊員。在美國巴布森學院取得MBA學位後，曾於美國AG貝克銀行工作，同時是取得國際C級駕照的賽車手，運動員性格的他，開朗親切，對員工沒有架子。

     然而，當時53歲的太子爺接下掌門人棒子時，這家汽車巨頭的營業利潤首次負值，負4610億日圓（約1349億台幣），這是二次大戰後第一次虧損，而且是巨虧。

 這次虧損讓豐田章男歷經徹骨寒。《遠見》記者來到位於豐田市的「豐田鞍池記念館」，靜謐得只聽得見鳥鳴聲。山水如畫的美景中有一棟小洋房，便是豐田章男誕生的地方。房子前面栽有一株小櫻花樹，樹上竟掛著一塊牌子，寫著「豐田再出發日記念」，植樹日期是2011年2月24日。這棵樹正是豐田章男親手種下，原來前一年的2月24日，是豐田章男畢生難忘的一天。
讓危機變轉機
召修風暴 讓豐田更重視品質

     事情要追溯到2009年8月，美國一輛乘坐著一家四口的LEXUS ES350房車發生疑似腳踏墊卡阻油門，造成車輛暴衝車禍，車內乘客全數罹難。悲劇的發生，引起全球車主注意，豐田隨即召修在美420萬台汽車。

     豈料，這只是災難的開端。隔年1月，豐田又爆發瑕疵事件，全球總召回817萬台車，加上之前的召修，超過1000萬台車出狀況，豐田的形象一落千丈。2010年，是豐田史上最悲慘的一年。

     為平息大規模召回瑕疵車，豐田章男親赴美國，在國會聽證會鞠躬道歉。這一天正好是2月24日，堪稱刻骨銘心的一天。

     豐田鞍池記念館館長小木曾一郎說，種樹的那一天，天氣很冷，還下著雨，豐田章男一邊培土、一邊在心中立誓：「不要再因為車子的品質讓消費者困擾。」同時，每年2月24日還定為豐田「反省的一天」，每位員工都要確認手頭工作是否確實地實踐。

     多年來「豐田生產方式」一直被世界各地的產業界奉為聖經，但2009年後相繼發生問題，令豐田情何以堪？為了重振第一，豐田做了一系列改革。

     例如，立刻在全球各地的生產據點任命「質量管理總部」監控質量，總部並組成「全球品質委員會」，與各地的質量管理總部定期開會。幸好，名為「NHTSA」美國運輸部所屬的民間團體，委託美國太空總署NASA調查暴衝意外，最後的研究報告發現豐田的乘控系統沒問題。美國運輸部官員甚至發布「安全宣言」，推薦自己的女兒買豐田的車子。

     雖然召回事件導致崩潰邊緣，豐田章男卻用「逆轉的創見」，把危機當成一個轉機。例如他重新訂定汽車開發的周期，比原先延長一個月，用這一個月來想像所有客戶可能的使用方法，從中找到問題，予以改善。

 豐田也著手研發「萬一踩錯也不會失控」的安全裝置，如煞車優先系統，2011年已經導入豐田全車系。更安全的防踩錯感應器，也正在研發中。
視天災為磨練
強震過後 豐田懂得未雨綢繆

     品質危機剛平息不久，日本史上規模最大的311大地震發生了。2011年3月9日，也就是地震前兩天，豐田章男才剛發表「2020全球發展戰略」，強調要造好車，贏取消費者的笑臉。同時權限下放，減少董事會成員，把權力下放到各部門的部長。

     但地震讓豐田在東北的三座工廠受損關閉，震後三小時，豐田總部立刻成立震災對策本部，豐田章男親臨主持，制訂出業務開展的優先順序，第一是人的生命保護，人命最關鍵，第二是了解當地情況並救災，恢復生產放在最後。

     其實日本其他地區的豐田工廠不受地震影響，但3月14日，豐田章男卻下令全日本所有生產線停工，原因是許多供應商受到地震影響，「我們不能只顧自己，而且東北需要我們的支援，」豐田章男說。

發現供應鏈漏洞立即改善

     豐田章男當時還下了一個命令：「即斷即決即執行。」也就是現場人員最了解現場，現場判斷就馬上去做，不必會報總部之後再決定，呼應他在「2020全球發展戰略」中提到的權限下放。

     311大地震中，豐田供應商有659家受影響，1260種零組件無法生產，估計減產90萬台。為了儘早恢復生產，卻意外讓豐田發現到供應鏈中隱藏的風險。

     照理說，製造汽車愈下層的供應商應該愈多，通常容易出現金字塔型的結構。「但後來卻發現其實是鑽石形，」豐田廣報部擔當部長土井正己說，從中游供應商再往上游追溯，才發現原來大家都用同樣兩、三家的零組件。

     比如精密電子元件廠，全日本沒幾家，製造半成品的工廠只能依賴這幾家。風險便在於，萬一精密電子元件廠出狀況，其他眾多半成品廠全遭殃。

     豐田因此創新，改善了「供應鏈備份系統」，一旦再次發生天災，便可迅速掌握供應鏈漏洞，最遲能在兩周內將零配件生產基地轉移到其他地區。

 「豐田以前只跟第一層的供應商聯繫，」豐田廣報部室長桐本慶祐指出，現在改成直接聯繫到第四、五層，並針對只有一家供應商的零組件，尋找替代公司，或讓更多廠商加入供應行列。

     2011年10月泰國發生大洪水之際，豐田供應鏈雖說斷鏈，卻沒對生產造成很大影響，一部分原因便是供應鏈備份發揮功效。

把挫折當動力
豐田之道 貫徹新現場主義

     《改善再生》一書中提及，豐田是持續改善、愈挫愈勇的A＋企業。「改善之於豐田，如同每天呼吸般自然，」豐田台灣子公司、國瑞汽車總經理星野晴秋說道。誠如「ReBORN」的廣告，不是強調從零開始，而是要返回原點，重新認識豐田精神。

     豐田原點，正是豐田之道（TOYOTA WAY），精髓包括顧客優先、現地現物等。在工廠端，現地現物衍生出JUST IN TIME（即時生產）等備受推崇的無庫存管理。

     經過四年危機重重後，豐田也將現地現物的精神推廣到銷售部門，讓銷售部門到生產部門見習，訓練如何現地發現問題、現地解決問題，再運用到展示中心去看，稱為「新現場主義」。

     豐田汽車東亞部營業室韓國‧台灣組主任佐藤友紀，之前在銷售部門工作，隨身攜帶一張寫有豐田之道的小綠卡，便是新現場主義的具體實踐。

造好車是持久不變的信念

     為了降低成本，這幾年豐田也發展出「手風琴生產線」的全新概念。根據實際市場情況調整產量，景氣好就把生產線拉長，景氣不好就把生產線縮短，就像手風琴一樣，隨時可拉長或縮短。

     土井正己指出，手風琴生產線最大的特點，是景氣差時能降低固定費用創造利潤，景氣好時則能投入資源增產，靈活地根據市場需求進行調整。

     曾經有人問豐田章男：「豐田為何能夠再起？」得到的回答是：「我也不知道。」但是，造好車，是他持久不變的信念。

     《經濟學人》便認為這是豐田「鹹魚翻身」的原因之一，比起其他也曾經很輝煌的日本家電業者，豐田投入了更多的精力，打造顧客喜歡的產品。

除了粉紅色皇冠，還有LEXUS LFA。限量500台，一上市便銷售一空，創造了豐田超跑傳奇。再像86跑車，一台因知名漫畫《頭文字D》而爆紅的車款，改款後也是馬上賣光。

     現在，豐田章男不僅要造好車，同時親自上陣駕駛自家超跑，扮演宣傳角色。在今年5月紐堡林24小時耐力賽的豐田隊上，有位隊員並非賽車手出身，他就是現年57歲的豐田章男。

     經過大蕭條洗禮的企業，才是真正的企業；從廢墟中站起來的企業家才是真正的英雄，豐田再次榮登全球冠軍的經過，證明好產品才是王道。而整個企業化危機為轉機的策略與思惟，更讓人印象深刻。

豐田汽車

     成立：1937年

     社長：豐田章男

     總公司所在地：日本名古屋豐田市

     員工：32萬5905人

     營業額：22兆641億日圓（2012.4～2013.3）

     營業利益：1兆3208億日圓（2012.4～2013.3）

     淨利：9621億日圓（2012.4～2013.3）