描寫新普科技董事長宋福祥的個性不難，「他過去在每家外商公司都被別人排擠，因為挑剔個性把所有人都得罪光了，」一名業界人士聊起「老宋」，嘖嘖稱奇；確實－－處女座的挑剔加上山東人的幹勁，宋福祥造就了唯一足以和日本三洋抗衡、全球第二大的筆記型電腦電池公司。
2004年新普科技出貨750萬套筆記型電腦電池，占全球的六分之一，世界市場占有率已取代新力，僅次於日本三洋（Sanyo），明年產能預計再衝上1000套，包括惠普、戴爾都是它的客戶，2005年日本大廠可望開始釋放訂單，新普也將是其中最大受惠者，很難想像宋福祥以49歲「高齡」第一次做老闆，就往「要連續3年每年賺一個資本額」之路邁進。
衝衝衝，衝出亮眼成績單
新普目前的資本額是15億台幣，2002年11月以45元上櫃時，曾創下連續14天漲停紀錄，「上市的兩月前正好遇到了911，承銷團之中有兩家退堂鼓，但是老宋說我們自己組承銷團，」一名創投人士回顧當時宋福祥的衝勁十足，就是不願違背他1998年接下新普時對股東宣示2002年第四季上市的承諾，「他山東人的硬脾氣可見一斑，事後卻証明他是對的。」
特別是最近市場變動快速，宋福祥卻能穩定的交出成績單，也讓新普的法人說明會座無虛席，分析師可以從宋福祥直率的個性中，除了NB電池產業的變化預測，也可以找到未來筆記型電腦出貨量的正確情報，不過卻要「忍受」宋福祥的自信滿滿：「不管環境如何，我一定會比競爭對手的EPS多2塊以上！」宋福祥的「臭屁」實在有道理，2003年稅前EPS到達10、今年EPS預計11.2，連續兩年達成賺進一個資本額，在2004年「台灣科技100強」中排第二名，僅次於聯詠科技。
新普最近3年「衝衝衝」的第一個成長動力來源，是全球一線大廠開始把訂單交給新普，像惠普的筆記型電腦，就有一半以上是用新普產品。第二個成長動力來源，則是開始接收日本廠商地盤。過去NB電池市場主要是日本人的天下，主要就是電池模組的核心－－「電池芯」大部份是來自日本公司，日本人把NB組裝放出去給台灣、韓國之後，原來還希望保有提供電池的優勢，但是隨著韓國也加入電池芯的提供者行列，日本廠商如何還想保持領先地位，就必需把組裝放給台灣。「我和新力說，你們做不過我的，大家還不如好好合作！」宋福祥還是用他直來直往的個性，向新力分析未來的產業角色，「不管是短單、急單，我們都願意接，這點日本就比不上，」宋福祥不諱言他的經營哲學，製造業就是靠實力取勝，一名筆記型電腦業者就指出，要一份測試報告，日本廠商可能要半個月，新普半天就有回應。
省省省，錢只花在刀口上
第三個成長力道，是大陸松江廠的生產線的底定。今年10月，新普投資的松江「兆普電子」已開始營運投產，目前共開立16條生產線，最大月產能大約是110萬組，但是遇到旺季和急單，還可以再加10條生產線。「第一廠和第二廠可以應付到2006年的成長需要！」財務長丁惠敏指出，第二廠面積達7000坪，除了電池模組生產線，未來還可容納風扇事業群。松江是台灣兩大電子業龍頭台積電及廣達的大陸根據地，但第一家來到松江買地的台商，卻是新普。
也是在上海松江生產線上，就可以看見宋福祥的「山東人加處女處」的用心。大門口擺著兩棵直挺的桂花樹，一顆5000塊人民幣，「當初兩棵樹型不好看，我馬上叫人換掉，」宋福祥對於廠房內外的要求要高，一名第一次參觀大陸廠的董事就指出，「老宋有些錢是捨得花的！」
這位董事的說法是有根據的。過去宋福祥給了極「摳門」的印象，什麼都要省，像夏天時廠房辦公室的空調，宋福祥重新設計，利用前一天晚上離峰時間結好的冰庫開始解凍，做為白天辦公室的冷氣之用，「離峰電價只要三分之一，我們製造業就是每一分錢都要省，」新普科技董事長宋福祥說。
每一個來參觀過新普廠房的外國客戶，不但對新普「緊縮成本」的能力印象深刻，也對矗立於田野之間銀藍色廠房及整潔分明的生產線感到訝異。「這就是製造業的格調，外國客戶要看的是什麼，我很清楚！」宋福祥過去26年的外商經驗，讓他打造出符合國際水準的設計和流程，也讓新普毛利率更冠於各家廠商，但這一點也是宋福祥最不願意談的部份。
穩穩穩，毛利率長期穩健
同樣是組裝，新普的「毛利率」是怎麼來的？除了生產線的效率（見下頁圖）之外，主要維持毛利率的祕密，在於新普的「採購策略」及「經驗曲線」的威力。
在採購方面，宋福祥的談判功力不是建立在殺價上，而是長遠的「雙贏策略」，像新普現在已是德州儀器（TI）在電源供應IC上的全球最大採購客戶。「TI不但會給我最優惠的價格，而且絕對不會讓我缺貨！」宋福祥自信的說。而分析師指出，TI對新普的完全支持，主要還是來自於TI看準了新普的成長，能讓他們擺脫其他日系及韓系IC設計公司的夾殺，也讓新普無後顧之憂。
而宋福祥雖然「臭屁」，但是他保守而專注的策略，讓「經驗曲線」提供了新普穩健的毛利率。
宋福祥其實大有來頭，在產業界輩份極高，他台北工專畢業後就進入美商安培電子、後來進入AST（九○年代初期的美國筆記型電腦大廠）負責上萬人的生產線、最後在記憶體模組大廠金士頓（Kingston）擔任亞洲處長時他已49歲。管理過外商生產線的信心，及二十多年累積的人脈，但是沒有讓宋福祥大膽躁進，他先用OEM練兵，再轉到ODM，再攻進一線大廠，一步一步非常紮實，正符合波士頓顧問公司（BCG）在1960年代中期發表的「經驗曲線」法則，這是BCG在為TI和Black&Decker等公司研究後發現，每累積一倍的經驗，企業的總成本將因為「規模經濟」、「組織學習」和「技術創新」，而降低20%到30%。
追追追，力求市占率上漲
「我們會專注在模組上的研發，來控制研發上的風險，」宋福祥即使第一次當「老板」，許多人看見新普這麼成功，建議他往電池系統軟體發展，但是他對於新普未來要如何成長，似乎已胸有成竹，緊守ODM，不會往系統發展。目前新普毛利率12%左右，宋福祥坦承，「為了追求市占率，還是會適度的下降一些，」不過由於NB價格已到極限，加上電池芯生產過剩，法析師都認為新普的毛利率應該還可以支撐、守住11%左右。
不過「老宋」近3年贏得產業界人士尊敬的最大原因，倒不是「撐毛利率」的能力，而是他的「學習能力」。6年前宋福祥原本幫忙朋友評估當時資本額只有2000萬的新普科技，當時新普每年虧一個資本額，但他發現這家公司有不錯的研發能力，只差一流的生產管理時，決定乾脆自己下來一試，找來過去的合作伙伴一起加入，增資到6000萬，重新打造新普電子。
「上了之後，才發現這是一條『賊船』，」宋福祥曾和老友抱怨第一次做老闆的辛苦，生產及品質難不倒他，但是現在要自己去敲門做生意，前飛利浦財務經理、也是現在新普的財務長丁惠敏，過去在AST是宋福祥同事，「當時他的辦公室就在我的旁邊，每天都會碰面，真看不出來一個人會有這麼大的潛力這麼會做生意！」可能還是不服輸的個性，激發宋福祥的潛力。
1999年他和一位業務副總、一位產品經理直奔美國康柏（Compaq）休士頓總部，和其他8家日本台灣公司參與筆記型電腦電池的競標簡報，在去之前，對手就已用各種管道試圖影響大廠採購單位對這家名不見經傳公司的印象，但是在各種競標規格中，新普是唯一一家拿出試驗模型的廠商，連測試數據都有，讓採購人員都大吃一驚，也讓新普奠定今日基礎。
跑跑跑，只要和自己比賽
「在我的公司沒有『impossible』這個字，」宋福祥說，像當初新普開始自己研發模組，就是因為當時模組供應商不願意降價，宋福祥想有什麼了不起，乾脆組織一群人下來練兵，而當初供應他們電池模組的公司現在已被併入其他公司，反而是新普順利一路飛升直上。2003年新普營業額已達60億，是當初2000萬營業額的30倍；2004年是93億，2005預估將達120億，而宋福祥佑算，到了占有全球NB電池25%之後，將積極往多角化經營，從散熱風扇等電池相關領域，達到5年內做到500億台幣，「這是我現在找創投當外部董事的原因，要這些董事幫新普找發展機會！」
要採訪「老宋」其實不難，只要在他沒有出國的時間裡，開車到新竹湖口，「辦公室的門永遠是開的」，宋福祥強調「透明公開」是新普的企業文化。由於自己曾飽受派系鬥爭之苦，所以宋福祥強調公平原則，每個人都可找他，「有了派系，公司內部就開始講關係、拍馬屁，不講實力和努力，我一發現有人搞派系，二話不說，幹掉！」他笑著說。新普第二條經營信念是「要和自己賽跑，不要和別人比，」宋福祥解釋，這是因為和別人比，一定會有範圍、反而被限制，只有和自己比賽，才沒有極限。
對於宋福祥來說，新普是他全新的人生章節，因為他相信，「人生都會有句點，只是句點『多圓、多大』？」雖然他這麼說，但訪客們站在全新落成的廠房前，那個句點恐怕仍十分遙遠，仍看不清多圓和多大……。
資料來源：數位時代2004-12-01 張殿文
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