- Aug 05 Fri 2011 11:35
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擺脫平庸，勇敢殺掉七頭「牛」
- Aug 02 Tue 2011 09:49
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激勵員工的八大祕訣
景氣回春，企業拚成長，得靠員工拚命。帶兵打仗的主管，該如何激發出團隊的高士氣，讓個人與組織一起邁向成功？
去年，景氣寒冬的緊縮瘦身潮下，連串的救急措施─裁員、減薪、凍升、無薪假、削減獎金與預算─大大損傷了雇主與員工間的關係。
今年，景氣回春，企業總算走出谷底，開始迎接下一波成長。拚成長得靠員工效命，帶兵打仗的主管們，要如何激發出高士氣，讓他們發光發亮，拚出最好的表現？
「激勵的意義，就是身先士卒，並且激發別人跟隨，」管理顧問巴多尼（John Baldoni）一語點出關鍵。他強調，激勵不只是扮演啦啦隊加油打氣，更是一種領導，「你要讓別人相信你，為你和組織工作，就需要激勵他們。」
建立一種「讓激勵得以發生」的情境，可能是管理者最難應付的挑戰之一。你必須把自己、團隊以及組織的期望提高，然後努力找出方法，滿足這些期望。
《向領導大師學激勵》一書中，巴多尼以十幾位名人的故事為例，歸納出領導人如何利用八種行動，創造激勵人心的環境，帶動個人與組織邁向成功。
1.以身作則，提供正直的榜樣
建立典範是最好的激勵工具。人們從典範中學習，進而促成合作、建立默契。因此，領導人所做的，遠比他們所說的重要，他們立下的榜樣會被其他人追隨。
‧言出必行，說到就要做到
‧堅持每個人都要體現公司的價值
‧活出你自己的價值
2.持續不停地溝通
溝通是促進了解的關鍵，它包括領導人如何發言、聆聽與學習；而溝通的本質，就是這三項行動的不斷循環。隨著開誠布公的溝通，激勵也將產生。
‧以領袖之姿發言。你說的話代表組織的觀點
‧以領袖之姿傾聽。確認大家了解，並要求回饋
‧以領袖之姿學習。思考你所見、所聞及觀察的現象，將其他人的好主意，融合到自己的行動中
3.以創意設下挑戰
人們喜歡挑戰、願意接受挑戰，因為挑戰觸動了他們心中對成功的渴望。而領導人必須運用創意來「設定」挑戰，讓它成為可以達到的目標─既能鼓舞屬下勇於達成，又能滿足他們的想像力。
‧找出適當的挑戰，藉此增加屬下的能力與技能
‧尋找方法來發展跨功能的工作經驗與職責
‧刻意讓屬下接觸不同的新經驗，活化想像力，藉此培育才能
‧讓你的屬下多與其他部門的人相處、融合在一起
4.以活力授權
授權是一種強而有力的激勵工具，因為它讓人們可以控制自己的命運。但授權並不是為所欲為的藉口，必須在組織目標的架構下進行。
‧授與責任
‧賦予權力
‧要求自己和屬下都要為自己的言行舉止負責
‧在好時機裡「隱形」，在艱困時「現身」
5.頻繁的指導
在表現卓越的組織裡，經理人其實像是員工的僕人，他們為員工提供指導、工具、發展空間及表現機會。經理人的工作就像是教練，而指導的文化，就是營造一種讓人們能受到激勵的文化。
‧先傾聽，再讚美，最後提出評論
‧獲得對方的共識，願意努力做出改善
‧針對所有共識與協議，做後續跟進與追蹤
‧教導他人進行訓練工作
6.有意義的肯定
肯定是激勵的核心所在，人們一旦受到肯定，就會受到激勵，而且想要做到更好。不吝惜給予肯定的領導人，展露的是對於員工工作的讚賞與感激。沒有人比化妝品直銷公司玫琳凱的創辦人艾許（Mary Kay Ash）更會給予別人肯定，她所建立的事業，就是植基於分享報酬與讚賞上。
‧在其他同儕面前，讚美某位屬下
‧用真正重要的肯定，來獎勵他人
‧分享組織裡面，各個英雄好漢的故事
‧肯定個人及其工作的價值
7.光榮的犧牲
犧牲是對他人的一種承諾，為了對的理由做出犧牲，將會建立起團隊精神與信任。例如，當員工看到主管願意犧牲個人的時間，協助他們進行某項專案，他們會感受到主管的真誠，產生敬意。這類的犧牲會自動擴散，帶動績效提升──也正是員工獲得激勵後，會產生的結果。
‧將團隊的需求放在第一位
‧分擔痛苦
‧讓犧牲更有意義、更有價值
8.用榜樣感召他人
感召是激勵的根基，是提供我們繼續前進的進取精神，尤其在面臨變革、壓力，或沮喪消沈之時。要感召他人，就是要用榜樣給予希望，帶領他們到一個更好的地方。
‧面對困難的任務時，做第一個志願者
‧站在最前面，領軍前進
‧時機愈艱困，愈要讓員工看得到你、聽得到你
激勵員工的8大祕訣
1.以身作則，提供正直的榜樣
2.持續不停地溝通
3.以創意設下挑戰
4.以活力授權
5.頻繁的指導
6.有意義的肯定
7.光榮的犧牲
8.用榜樣感召他人
主管可以這麼做
激勵性溝通，不只是一場鼓舞人心的演講或簡報而已，而是你每次跟員工互動時，必須做的事。管理顧問貝慈在《人人都要學的熱血激勵術》一書中，提出了主管平常就可以用來激勵屬下的簡單十招：
1.走出你的辦公室，到處逛，找員工談話，盡量逗留與員工「磨」時間，別急急忙忙想離開。
2.偶爾參加你通常不用參與的會議，只是去認真旁聽，不用發言。
3.有團隊締造某項成績時，用電子郵件傳送恭賀函給該團隊，以及整個公司。
4.將你個人覺得意義重大的員工意見，公布在公司的新聞報上。
5.計劃一些有趣的意見交換方法，以備在下次週會裡使用。
6.安排非正式的午餐會報，但卻談一兩則非常具激勵性的事業主題。
7.邀請不常與你出差的員工，一起去拜訪顧客。
8.為下次的演講簡報，準備三則偉大的成功故事。
9.在會議開始時，要求員工分享好消息。
10.構想一些新的獎品，並在下次會議時，頒發給員工。
2010-05 天下雜誌 447期 作者：吳怡靜
- Aug 02 Tue 2011 09:39
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忽略B咖員工 團隊大崩盤
就像是中流砥柱，Ｂ咖員工是企業不可或缺的中間份子，然而許多主管只看見Ａ咖的功績卻忽略Ｂ咖的價值，一旦失去Ｂ咖，團隊有可能落得一敗塗地的命運
知名人力資源公司萬寶華（Manpower）最近所做的調查發現，全球有超過三分之一的雇主宣稱找不到符合條件的人才。台灣企業也屢屢苦惱訂單爆量，卻沒有合適的人才可用。老闆哀嘆千里馬難尋，員工則感慨沒有伯樂慧眼識英雄，面對難解的供需錯位，勞資雙方都要務實點。除了頂尖的菁英，被視為Ｂ咖的部屬，其實往往更是團隊不可獲缺的穩定力。
知名人力資源公司萬寶華（Manpower）最近所做的調查發現，全球有超過三分之一的雇主宣稱找不到符合條件的人才。台灣企業也屢屢苦惱訂單爆量，卻沒有合適的人才可用。老闆哀嘆千里馬難尋，員工則感慨沒有伯樂慧眼識英雄，面對難解的供需錯位，勞資雙方都要務實點。除了頂尖的菁英，被視為Ｂ咖的部屬，其實往往更是團隊不可獲缺的穩定力。
- Jul 30 Sat 2011 12:10
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用最古典的方法， 做最創新的事
採訪 / 林文玲、陳芳毓 撰文/ 陳芳毓
訪談結束後，我們與聯強國際總裁杜書伍在總部會客室拍照。他倚著桌上一尊水月觀音木雕取景，不忘「炫耀」這個價格不到台幣5000元的新蒐藏品。
空檔，聊起某科技大廠將斥資30多億台幣興建研發總部。聯強在全球雖有5個超過5000坪的物流運籌中心，但位在民生東路的企業總部，依然是租賃而來。對照之下，顯得特別「節儉」。
訪談結束後，我們與聯強國際總裁杜書伍在總部會客室拍照。他倚著桌上一尊水月觀音木雕取景，不忘「炫耀」這個價格不到台幣5000元的新蒐藏品。
空檔，聊起某科技大廠將斥資30多億台幣興建研發總部。聯強在全球雖有5個超過5000坪的物流運籌中心，但位在民生東路的企業總部，依然是租賃而來。對照之下，顯得特別「節儉」。
- Jul 28 Thu 2011 16:30
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懶而美的文明
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
對於很多名詞，人往往都存有根深柢固的觀念，不自覺用二分法來界定。事實上，任何一個名詞，都是中性的，決定點在於它用在什麼地方、在什麼事情上、和什麼搭配。每種個性也都有好的一面，和它壞的一面，重點是看它和其他什麼個性配合。有太多人相信勤快是好的，相信勤能補拙，用這些字眼把自己綁住，我想破除這樣的傳統迷思。當勤快不能帶來改善和效率，勤快不見得是好的；懶惰如果能激發改善變革的心，反而有時候是好的。
一般人都對懶惰的個性持負面看法，其實如果懶惰能夠加上企圖心、責任感和毅力，可以造就出摩登現代人的風格。
社會的進步都因為人想要偷懶、想要改善，才會引發動腦，思考如何用有效的方法或發明有用的工具，來減輕人的負擔。一個人如果太過勤勞，遇到事情全部撿起來努力投入，對於繁瑣的事務也不惜花大筆時間勉力完成，用勤勞來克服所有事情的進度，就很可能在做事的章法上，原地踏步，忽略了思考在方法或流程上尋求改善的空間。
懶人因為不願意動，反而會想出很多必須改善的項目，但是懶人必須要有企圖心，想要成功；他必須有責任感，想要成事；由於很多事情的改善不易，他還必須有毅力，能夠花長時間研究思考，想出改善的方法，並且在建立新方法的過程中，貫徹執行。經由想要偷懶，而對任何事物引發改善的念頭，達到偷懶的目的，也促成事務的作業流暢，以及組織或社會的效率提升，懶惰因此勝過了勤快。
舉個例子，職業婦女在職場奔忙之後，如何管理家務，把家事效率化，我有幾個懶人哲學衍生的基本方法。拿整理衣物來說，最好買洗衣、脫水雙槽合一的洗衣機和烘乾機，省下洗衣服換水槽和晾衣服的時間。最好讓先生買一樣的黑襪子和白襯衫，解決了摺衣服時最頭痛的襪子配對問題，以及襯衫和西裝的搭配問題。要多準備衣架的夾子，回家換衣服後，一夾立即歸定位。為避免髒亂，家中到處都要放置垃圾桶，一次放數個垃圾袋，垃圾可以隨手丟進桶裏，垃圾袋可以隔數天再更換。省下來的時間，就可以安排休閒或閱讀。
在企業組織裏，也是一樣。勤勞的主管在應該授權的時候，要充分授權；勤勞的員工，要停下來思考如何有效率地簡化工作。當你持續感覺自己很忙的時候，這就是改善效率的徵兆。不要用「勤快」逆來順受，要回過頭來檢視自己的工作內容，你會發現有些事情可以簡化，有些事情可以整合而效率化，有些事情則是被重覆操作，應該刪減。
另一種情形是，當你做一件事情的方法超過半年是一樣的，也要主動尋求變通，不要十年如一日，依樣畫葫蘆。這樣的思維，看似微不足道，但是當社會競爭益趨激烈，一般人只看到醒目的事情，對於不醒目的地方，不求改善，效率就只能達到一半，這時如果能注意到細微的事情，提升效率，就是保持競爭優勢的重要關鍵，也是頂尖企業精緻化管理的一環。(Y20903)
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
對於很多名詞，人往往都存有根深柢固的觀念，不自覺用二分法來界定。事實上，任何一個名詞，都是中性的，決定點在於它用在什麼地方、在什麼事情上、和什麼搭配。每種個性也都有好的一面，和它壞的一面，重點是看它和其他什麼個性配合。有太多人相信勤快是好的，相信勤能補拙，用這些字眼把自己綁住，我想破除這樣的傳統迷思。當勤快不能帶來改善和效率，勤快不見得是好的；懶惰如果能激發改善變革的心，反而有時候是好的。
一般人都對懶惰的個性持負面看法，其實如果懶惰能夠加上企圖心、責任感和毅力，可以造就出摩登現代人的風格。
社會的進步都因為人想要偷懶、想要改善，才會引發動腦，思考如何用有效的方法或發明有用的工具，來減輕人的負擔。一個人如果太過勤勞，遇到事情全部撿起來努力投入，對於繁瑣的事務也不惜花大筆時間勉力完成，用勤勞來克服所有事情的進度，就很可能在做事的章法上，原地踏步，忽略了思考在方法或流程上尋求改善的空間。
懶人因為不願意動，反而會想出很多必須改善的項目，但是懶人必須要有企圖心，想要成功；他必須有責任感，想要成事；由於很多事情的改善不易，他還必須有毅力，能夠花長時間研究思考，想出改善的方法，並且在建立新方法的過程中，貫徹執行。經由想要偷懶，而對任何事物引發改善的念頭，達到偷懶的目的，也促成事務的作業流暢，以及組織或社會的效率提升，懶惰因此勝過了勤快。
舉個例子，職業婦女在職場奔忙之後，如何管理家務，把家事效率化，我有幾個懶人哲學衍生的基本方法。拿整理衣物來說，最好買洗衣、脫水雙槽合一的洗衣機和烘乾機，省下洗衣服換水槽和晾衣服的時間。最好讓先生買一樣的黑襪子和白襯衫，解決了摺衣服時最頭痛的襪子配對問題，以及襯衫和西裝的搭配問題。要多準備衣架的夾子，回家換衣服後，一夾立即歸定位。為避免髒亂，家中到處都要放置垃圾桶，一次放數個垃圾袋，垃圾可以隨手丟進桶裏，垃圾袋可以隔數天再更換。省下來的時間，就可以安排休閒或閱讀。
在企業組織裏，也是一樣。勤勞的主管在應該授權的時候，要充分授權；勤勞的員工，要停下來思考如何有效率地簡化工作。當你持續感覺自己很忙的時候，這就是改善效率的徵兆。不要用「勤快」逆來順受，要回過頭來檢視自己的工作內容，你會發現有些事情可以簡化，有些事情可以整合而效率化，有些事情則是被重覆操作，應該刪減。
另一種情形是，當你做一件事情的方法超過半年是一樣的，也要主動尋求變通，不要十年如一日，依樣畫葫蘆。這樣的思維，看似微不足道，但是當社會競爭益趨激烈，一般人只看到醒目的事情，對於不醒目的地方，不求改善，效率就只能達到一半，這時如果能注意到細微的事情，提升效率，就是保持競爭優勢的重要關鍵，也是頂尖企業精緻化管理的一環。(Y20903)
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
- Jul 26 Tue 2011 13:01
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六大常勝法則害慘諾基亞
企業資優生諾基亞，一直遵守奉為真理的常勝法則為什麼卻不敵自創新規則的蘋果？當遊戲規則悄悄改變，諾基亞給了甚麼啟示？
成功者要小心了!諾基亞沒落，不只是手機產業的競爭浮沉，更深的意義是，當典範轉移加速來到，過去的成功思維，需要常常重新檢討，不只企業，甚至個人也是如此。
成功者要小心了!諾基亞沒落，不只是手機產業的競爭浮沉，更深的意義是，當典範轉移加速來到，過去的成功思維，需要常常重新檢討，不只企業，甚至個人也是如此。
- Jul 26 Tue 2011 12:39
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洪蘭：有才無德是毒品
最近報上有個大學教授投書說，他從前在香港教過的學生來到紐約，在他家住了一晚，這學生是香港的怡和洋行送出來進修的，一周費用美金五千元，還不包括機票。學生跟他說他回香港後，就要跳槽到別家公司去，跳了薪水才會高。果然連環跳後，現在他已是某大企業的總經理了。
這位教授因此下結論說，人要常換工作才能爬得高，他相信怡和洋行老闆一定對這個學生很生氣，但是「年輕人不能為私情而不往前奔馳」。他勸年輕人不要因「感情、忠誠而耽誤自己前途」。他說嚴凱泰先生在接受交大榮譽博士時，勸告學生不要常換工作的話，在今天工商的世界中是太「農村」了。
我看了很驚訝，這不是「農村」的問題，而是「厚道」的問題。一個年輕人如果位子都沒有坐熱就換工作，會給人好高騖遠，沒有定性的感覺。如果一個人一年換十二個工作，你敢用他嗎？尤其接受了公司的栽培後，馬上跳槽是不厚道的。沒有公司願意作別人的人才培訓班，將心比心，老師不應該鼓勵學生享受完利益後，拍拍屁股走路。這不叫為「私情」，這叫自私自利、忘恩負義。不論是什麼樣的先進科技社會，只要是人的社會，「忠誠、正直、公平、正義」還是核心的價值觀。作生意，誠信為上，人性之美在於「誠」，人性之貴在於「信」。
群聯電子公司董事長潘健成先生有個「兩個饅頭」的理論，他說：「當你快餓死時，人家給你兩個饅頭，你吃飽了才有力氣去找工作，才活了下來。十年後，你發財了，你說你還他兩個饅頭，外加一個饅頭的利息，用三顆饅頭還掉這個債，像話嗎？」他說恩典不是這樣還的。
好個恩典不是這樣還的。我們要告訴孩子，珍惜你的工作，感恩給你第一個工作的人。因為當你什麼經驗都沒有時，他願意僱用你，讓你在職訓練、栽培你，他是你的伯樂，你要感激他。
換工作不是不可以，人往高處爬，水往低處流，而且在同一個工作做久了會沒有挑戰性，但是剛受完訓回來就立刻跳槽，甚至帶舊客戶的名單，帶槍投靠是非常不厚道的。新僱主只要想一想，你會因為他的薪水高，背叛原來的老闆來投靠他，難道你以後不會因為別人的薪水更高而背叛他嗎？
司馬光說：德勝才者謂之君子，才勝德者謂之小人，自古以來，國之亂臣，家之敗子，皆才有餘而德不足。除非人類的品德能跟得上文明的腳步，不然文明越進步，人類越不快樂。我們實在不願意看到年輕人比現在更勢利。
有句話說得好：有德有才是上品，有德無才是中品，無德無才是庸品，無德有才是毒品。毒品的危害多麼可怕，它毀家傷人，作老師的怎麼還可以鼓吹學生做毒品呢？
（作者為中央大學認知神經科學研究所所長）
- Jul 13 Wed 2011 12:59
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小朋友vs.小怪獸
- Jul 12 Tue 2011 12:44
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用引導式發問 逼員工思考
文章出處：商業周刊/作者：單小懿/時間：2011.06.20
這是一場為期十年的「寧靜」革命。
「寧靜」的意思是，領導人從發號施令到懂得閉嘴，改由部屬找出問題、提出解決方案，企業也從一人思考領導，轉型成一群專業經理人思考。
吹響革命號角的人，是聯強國際總裁杜書伍，一個最難閉嘴、也是最不須要閉嘴的人。
進入職場前，杜書伍高中時代便兼差教書，教到大學畢業；在三十七年職場生涯，除了頭一年他擔任工程師，是部屬，接下來三十六年都是主管。一九八四年，他推動神通、神達和聯通（聯強國際前身）三家公司分割，並出任聯通電子總經理，儼然成為創辦人。
過去，他強勢命令
下對上的請示，開始不分大小
老師、主管、創辦人三重角色，外加完美主義和性急，造就杜書伍的強勢溝通。每一次，部屬在業務執行上面臨困難，找老闆討救兵，問題才講完，杜書伍便直接給答案，部屬不用想、執行就好；甚至有時候部屬口都還沒開，杜書伍就知道要問什麼問題，然後給答案。給完答案如果沒反應，杜書伍立刻開口罵人。
「強勢溝通的優點是效率。公司十個人，用講的就好；變成百上千人，要建構制度，制度要被遵守，還是要強勢溝通，」杜書伍說，「我就像個傳教士一樣，不停的、不停的講。」
講了十六年，二○○○年，聯強國際全集團年營收已達六百一十六億元、員工人數兩千人，但杜書伍在峰頂，卻感受團隊氛圍異常被動。
首先，下對上的請示開始不分大小，一有問題便依賴總裁想解決之道。
過去杜書伍擅長找空檔思考未來策略，但此時發覺自己的時間，全都用在解決部屬的問題，解決完累得只想睡覺。
其次，上對下的溝通越發沒效率，溝通對象永遠隨機分布。
杜書伍發覺同樣的內容，有人聽了三、五次，有人還沒聽過；就算把員工全部集合起來溝通，隔天又有新的主管沒聽過，動不動就發覺又漏掉一個人沒講；他疲於奔命。
此時，宏碁創辦人施振榮宣布「傳賢不傳子」，到○四年正式交棒、退出宏碁集團，四年間科技圈最熱門的話題，就是「接班」。
後來，他不給答案
給部屬四次機會，不行就換掉
身分同為科技業創辦人，雖然杜書伍當時才四十八歲，距離接班還早，他忍不住思考：為何接創辦人的班那麼困難？怎樣接班才會順又容易呢？
他認為最終解決之道，就是企業要用專業分工取代強人領導，背後根本不同就是，由各部門獨立思考，共同運作，取代單人決策。
接班人的角色，由全能創業者轉化為整合者，他不必什麼都懂，但要會組合企業內部功能、訂出策略；簡言之，他要造就一個沒有杜書伍，也可以運作的聯強國際。
這，談何容易？他決定從「閉嘴」開始。
「要改變溝通風格，我第一個想法是，怎樣讓員工更獨立思考，而要讓他們練習思考，就要忍住少說到不說，」杜書伍說。
杜書伍開始用「引導式思考」取代過去的強勢溝通，也就是不給答案，用問題誘導部屬思考。一開始，部屬都沒想法便帶著問題來找杜書伍，他會先反問對方：「你說該怎麼辦？」然後閉嘴，擠出對方的想法，然後繼續發問擠出對方想法，直到對方完全沒想法為止，他才會給部屬提示，然後要他回去再思考；「溝通時間至少比從前慢上三到五倍，」杜書伍說，「我稱為必要的無效率。」
但是知難行易。急性子的杜書伍在前幾年很不習慣自創的「引導式思考」，問上兩回合對方仍然支支吾吾，便會破口大罵，直接告訴解決方法，以求效率；「憋得很難受啊！」他笑說。
為了提醒自己給部屬耐心，他在左手無名指戴上戒指，每次又急起來要發怒，便把戒指不規則的那面轉入掌心，用力握住，提醒自己要閉嘴，給部屬空間。
最後，杜書伍養成一套新的「溝通—閉嘴」模式：第一次不說話，讓部屬自動發現問題；第二次給提示；第三次直接告知解決之道；第四次，開罵。「還是要講求某種效率，不能永遠引導，」杜書伍說。
如果就是沒辦法獨立思考怎麼辦？
「那就只好把他換掉，」他比了個「砍頭」的手勢，臉色嚴肅，「以前強勢領導，有做就及格；現在不思考，還要人家推，就不及格。」
現在，他學著放心
看到員工自發成長，喜悅更大
經過十年調整，杜書伍從強勢命令到學會閉嘴、讓部屬講出想法，一個溝通模式的轉變，背後更深刻的意義竟是企業改造——從強人領導轉變成組織運作的有機體；「我現在就算休兩、三個月的假，公司也可以很好，」杜書伍說。與創業期十幾年間，他只看過兩、三部電影，不可同日而語。
然而意外的是，這個轉變不只對組織有意義，對杜書伍而言，竟讓他重新感受到一股自發於人的喜悅。「你看到有些人不斷提升、進步，會非——常——高——興，」杜書伍激動的說，「他想得比你完整、跳脫，他願意動腦筋，我心裡不知道怎麼形容，真的是，好像你真的看到一個人才……，很高興。」
因為這股對人的喜悅，儘管有時候他仍然擔心引導式思考耽誤進度，但每次一開始擔心，他就告訴自己放寬心，反正天天難過天天過，哪有什麼事情都照自己的意思走呢？他發覺自己對事情的容忍度比以前更寬廣；「我自己也漸漸在改變，這就是成長，」杜書伍如是說。
這是一場為期十年的「寧靜」革命。
「寧靜」的意思是，領導人從發號施令到懂得閉嘴，改由部屬找出問題、提出解決方案，企業也從一人思考領導，轉型成一群專業經理人思考。
吹響革命號角的人，是聯強國際總裁杜書伍，一個最難閉嘴、也是最不須要閉嘴的人。
進入職場前，杜書伍高中時代便兼差教書，教到大學畢業；在三十七年職場生涯，除了頭一年他擔任工程師，是部屬，接下來三十六年都是主管。一九八四年，他推動神通、神達和聯通（聯強國際前身）三家公司分割，並出任聯通電子總經理，儼然成為創辦人。
過去，他強勢命令
下對上的請示，開始不分大小
老師、主管、創辦人三重角色，外加完美主義和性急，造就杜書伍的強勢溝通。每一次，部屬在業務執行上面臨困難，找老闆討救兵，問題才講完，杜書伍便直接給答案，部屬不用想、執行就好；甚至有時候部屬口都還沒開，杜書伍就知道要問什麼問題，然後給答案。給完答案如果沒反應，杜書伍立刻開口罵人。
「強勢溝通的優點是效率。公司十個人，用講的就好；變成百上千人，要建構制度，制度要被遵守，還是要強勢溝通，」杜書伍說，「我就像個傳教士一樣，不停的、不停的講。」
講了十六年，二○○○年，聯強國際全集團年營收已達六百一十六億元、員工人數兩千人，但杜書伍在峰頂，卻感受團隊氛圍異常被動。
首先，下對上的請示開始不分大小，一有問題便依賴總裁想解決之道。
過去杜書伍擅長找空檔思考未來策略，但此時發覺自己的時間，全都用在解決部屬的問題，解決完累得只想睡覺。
其次，上對下的溝通越發沒效率，溝通對象永遠隨機分布。
杜書伍發覺同樣的內容，有人聽了三、五次，有人還沒聽過；就算把員工全部集合起來溝通，隔天又有新的主管沒聽過，動不動就發覺又漏掉一個人沒講；他疲於奔命。
此時，宏碁創辦人施振榮宣布「傳賢不傳子」，到○四年正式交棒、退出宏碁集團，四年間科技圈最熱門的話題，就是「接班」。
後來，他不給答案
給部屬四次機會，不行就換掉
身分同為科技業創辦人，雖然杜書伍當時才四十八歲，距離接班還早，他忍不住思考：為何接創辦人的班那麼困難？怎樣接班才會順又容易呢？
他認為最終解決之道，就是企業要用專業分工取代強人領導，背後根本不同就是，由各部門獨立思考，共同運作，取代單人決策。
接班人的角色，由全能創業者轉化為整合者，他不必什麼都懂，但要會組合企業內部功能、訂出策略；簡言之，他要造就一個沒有杜書伍，也可以運作的聯強國際。
這，談何容易？他決定從「閉嘴」開始。
「要改變溝通風格，我第一個想法是，怎樣讓員工更獨立思考，而要讓他們練習思考，就要忍住少說到不說，」杜書伍說。
杜書伍開始用「引導式思考」取代過去的強勢溝通，也就是不給答案，用問題誘導部屬思考。一開始，部屬都沒想法便帶著問題來找杜書伍，他會先反問對方：「你說該怎麼辦？」然後閉嘴，擠出對方的想法，然後繼續發問擠出對方想法，直到對方完全沒想法為止，他才會給部屬提示，然後要他回去再思考；「溝通時間至少比從前慢上三到五倍，」杜書伍說，「我稱為必要的無效率。」
但是知難行易。急性子的杜書伍在前幾年很不習慣自創的「引導式思考」，問上兩回合對方仍然支支吾吾，便會破口大罵，直接告訴解決方法，以求效率；「憋得很難受啊！」他笑說。
為了提醒自己給部屬耐心，他在左手無名指戴上戒指，每次又急起來要發怒，便把戒指不規則的那面轉入掌心，用力握住，提醒自己要閉嘴，給部屬空間。
最後，杜書伍養成一套新的「溝通—閉嘴」模式：第一次不說話，讓部屬自動發現問題；第二次給提示；第三次直接告知解決之道；第四次，開罵。「還是要講求某種效率，不能永遠引導，」杜書伍說。
如果就是沒辦法獨立思考怎麼辦？
「那就只好把他換掉，」他比了個「砍頭」的手勢，臉色嚴肅，「以前強勢領導，有做就及格；現在不思考，還要人家推，就不及格。」
現在，他學著放心
看到員工自發成長，喜悅更大
經過十年調整，杜書伍從強勢命令到學會閉嘴、讓部屬講出想法，一個溝通模式的轉變，背後更深刻的意義竟是企業改造——從強人領導轉變成組織運作的有機體；「我現在就算休兩、三個月的假，公司也可以很好，」杜書伍說。與創業期十幾年間，他只看過兩、三部電影，不可同日而語。
然而意外的是，這個轉變不只對組織有意義，對杜書伍而言，竟讓他重新感受到一股自發於人的喜悅。「你看到有些人不斷提升、進步，會非——常——高——興，」杜書伍激動的說，「他想得比你完整、跳脫，他願意動腦筋，我心裡不知道怎麼形容，真的是，好像你真的看到一個人才……，很高興。」
因為這股對人的喜悅，儘管有時候他仍然擔心引導式思考耽誤進度，但每次一開始擔心，他就告訴自己放寬心，反正天天難過天天過，哪有什麼事情都照自己的意思走呢？他發覺自己對事情的容忍度比以前更寬廣；「我自己也漸漸在改變，這就是成長，」杜書伍如是說。
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