零與無限大

什麼是現代人應該有的正確、健康的職業道德觀念呢？時下有些年輕人，只把職業當成謀生的飯碗，在這種觀念的影響下，每當有額外工作時，有些人可能會這麼想：「反正我現在飯也夠吃了，衣服也夠穿了，房子也有得住，大不了比別人吃差一點、穿差一點、住差一點，而我也不指望這一輩子能發什麼大財，乾脆休息算了。」因此要他加班，他不願意；能夠少做一點工作，他就盡量少做；逮到休息的機會，他絕不放棄。
另外，有些人則是從十幾、二十歲開始工作，工作二十到二十五年之後，不過四十來歲就退休了。拿了退休金以後，過起退休生活，開始養老。因為他已經心滿意足，覺得錢已經賺得夠多，生活還過得去，要那麼多錢做什麼？工作對他而言，只是為了謀生，既然發不了大財，想陞遷也陞不上去，就乾脆提早退休好了。這種心態，也不是健康的工作觀念。
對一個學佛的人而言，工作不僅僅是為了賺取生活費用，也不是為了追求名利，或是希望得到他人的讚歎、嘉獎。工作就是工作，工作本身就是自我生命的責任及權利，也正是生命的意義、價值所在。只要活著一天，就要工作一天，否則，這個人活在世界上就跟毛毛蟲一樣，不像個人了。
每個人都有他存在的特殊意義，那就是一種努力奉獻他人的精神。我常常鼓勵許多年屆中年的在家居士，如果物質生活已經沒有困難，應該利用多餘的時間，投身各種公益慈善、社會福利事業的義務工作。付出自己的時間和精力，所得到的是身體及心理的健康；因為在做義工時，我們不忮不求，不為了得到什麼，只是單純地奉獻自己。想想看，有那麼多人因為你做義工而得到好處、得到幫助，這是多麼有價值而令人歡喜的事！

許多人誤解不執著的真義，把它當成不上進的藉口，人家往上爬，自己不一定要往上爬。例如有人得意洋洋地說：「做董事長有什麼了不起，他吃飯睡覺，我也一樣吃飯睡覺。」
人人都在努力求進步，自己卻自暴自棄，還說是不執著、放得下，這是一種自卑、懦弱的不健康心態。他們沒有想到，人可以經由學習而不斷成長。
不只名利、地位，人在才能、人格、心量等各方面都可以不斷地成長，倘若不積極促成因緣往上成長，不把握機會往上成長，害怕吃苦不想往上成長，卻用不執著這三個字一語帶過，這叫作「卑劣慢」；不只是自卑，而且是用傲慢的態度來掩飾自卑。
人世間如果有太多這一類的人，社會是不會進步的。真正的不執著是在盡心盡力後，不計較成果如何，而能以平常心看待，也就是「勝不驕，敗不餒」。

一般人所瞭解的競爭，就是要把別人擁有而自己沒有的東西搶奪過來，讓它變成自己的，但這是「動物性的競爭」。人類的競爭應該是：如果自己沒有，就要另外想合理的辦法擁有，而不是去搶奪別人的努力成果；非但如此，還要設法讓大家都能享有，甚至擁有更好的東西。這是一種積極的菩薩精神，優於一般所謂的「競爭」心態，可以稱為「良性競爭」，是一種合理、公開、公平的競爭。競爭的目的，不是為了要讓自己成功而打倒他人，而是他人做得不夠好的地方，自己要做得更好，還要比他人做更多的貢獻。
佛法並不反對良性競爭，但是佛教徒的人生態度，常被人誤解是消極的，就連一些佛教徒本身也有這種錯誤的觀念。有位母親因為兒子很懶惰，不喜歡讀書求上進，天天打電動玩具，就責罵他說：「你真是沒出息，像你這麼懶散，我要把你送去寺裡當和尚！」她的兒子聽了之後，還真的跑到我們寺裡來，他以為當了和尚就可以整天無所事事，並認為不想讀書、不想做事，只想玩耍的人，最適合做和尚了。
其實，像我這樣的和尚是忙得不得了，從小到現在每天都在忙，我不是忙著搶別人的錢、搶別人的名位，非但不搶，我還要使他人變得有錢、有名、有地位，也要使人們更有學問，能夠得到幸福。這不是為自己爭取，而是為大家奉獻，但同樣都需要努力、需要付出代價。
最初，我並沒有想到要出名，也沒想到要在大眾媒體上說法廣為人知，但是因為努力的結果，地位自然來到，名氣自然出現，許多利益也隨之而來。但我不會獨占利益，會再把它分享出去，就像滾雪球一樣愈滾愈大。利益不是我一個人私有，而是變成大家的，這才是競爭的真義。

　　工作效率不斷提升之下，個人的空閒時間會跟著增加嗎？恐怕不會。該做的事只可能愈來愈多。找到生活與工作之間的平衡點，對每個身處網路高效率時代的人，變得非常重要"。
　　我有一次去參加家庭聚餐，參加的成員都是一些同事和他們的太太。其中有 一位同事的太太問我，「你們做事不是應該越來越有效率嗎？電腦化、網路化等等的， 但是為何越有效率，反而越來越忙？」。我覺得這是一個很好的問題，而且也是一個必然的現象，在網際網路的社會中，每個人都會越來越忙。
　　當代的工作型態，就如同打回力球一 般，你打的速度超快，球反彈的速度也就超快，最後的結果，就是每個人都疲於奔命要去接那個反彈回來的球。網路這樣的工具越被使用，每個人必須回應工作變化的速度也就越快，因為網路沒有時間和地點的限制，不分上下班，隨時都得回應它。
　　我們認知到這樣的情況，我們就必須回過頭來，破除過去的一個迷思，工作越有效率，就會有越多的休息時間。事實上，越有效率，只能讓你盡快把事情做完，然後再做更多的事情！在這樣的發展趨勢之下，當工作者變得極端忙碌，他就需要另外一種極端的休閒方式，類似一種 「白痴休閒法」，完全不需要花腦筋的休閒方式。像在工作中需要講很多話的人，可能就需要一種完全不用動嘴巴的休閒活動。像國外那種躺在沙灘上曬太陽，一動也不想動的休閒方式也有可能會越來越流行。
　　在網路時代，我們面臨的是一個全面的生活和文化的轉型，我們也就必須在中間為自己找到一個平衡點。
　　舉例來說，現在每個人每天可能都會收到七、八十封的電子郵件，如果每封電子郵件都要認真地去回覆它，大概要花上三、四個小時的時間，這對任何人來說，都是一個沉重的負擔。而資訊的無遠弗屆、無所不在，固然具 備了讓組織更扁平化，縮短作業流程的好處，但是同時也使得過去可以專業分工，分層負責的情況被打破了。這樣的狀況，會造成時間的排擠現象，真正可以做事的時間變少了。更嚴重的是，可以思考的時間也變少了。
以犧牲環保和人文為代價 ?
　　這樣的情況也不僅止於發生在工作場上， 也包括生活的各個層面。像電視頻道大量湧現以後，小孩子便花了許多時間看電視，犧牲了讀書的時間，甚至是睡覺的時間。現在有了網路，小孩子轉而投注大量的時間在網路上，同樣排擠了其他的可能性。但是我相信，閱讀書本所能得到的思考深度，是電視或網路很難取代的。
　　孫運璿先生和李國鼎先生，是對台灣資訊電子產業的發展最有貢獻的兩位前輩，但是卻在產業有所成的二十年後不約而同地扼腕，這樣的發展是以犧牲環保和人文為代價的。 　　
　　我們現在在網路時代有了一個新的開始，或許二十年後可能會讓我們扼腕的發展，我們現在就可以開始思考如何防範於未然。網路的時代裡，我們在不知不覺中得到了許多好處，卻也在不知不覺中弱化、喪失了許多我們曾經擁有的珍貴資產。而這一切，有待於我們建立一個良好的網路文化。

　　公司的組成成員當中，有主管與非主管之分，從表面上來看，其扮演的角色是管理者與非管理者的差別。然而，是否非主管就不須從事管理、不必培養管理能力？恐怕事實並非如此截然二分。
　　有些人認為自己並未擔任主管職務，因此不必學習管理的觀念與方法；反過來說，也有人認為自己不喜歡管理的工作，因此不希望擔任主管。但是，一個人不管是不是主管，是否都需要管理自己？是否都需要安排每天的行程與工作計畫？結了婚之後，是否需要與另一半相處？是否也需要管理自己的家庭、小孩？如此說來，工作、生活當中隨時隨地都需要應用到管理的功夫。認為自己不是主管，便不須學習管理、重視管理，著實是一大誤解！
　　管理分為對人的管理與對事物的管理。在管理事物方面，無論在組織中扮演的角色為何，每個人從本身工作的規劃、安排與執行開始，都是在從事管理事物的工作。因此，即使是幕僚人員，乃至於基層員工，雖然在公司中並非擔任主管的職位，但至少在管理自己，管理安排自己的工作，這就是在從事管理的工作。
　　相對地，在日常生活當中不也需要管理家務？例如，整理房間、客廳，如果稍加用心規劃，運用一些巧思，不僅處理起來較為輕鬆、有效率，且居家環境也更為舒適；每日料理三餐，菜色搭配、烹飪方式等，同樣需要規劃管理，才能吃得營養又美味。因此，家務的處理本身就是一種管理工作，必須運用到管理的觀念，採取管理的技巧。非僅如此，休閒生活的安排，同樣必須透過規劃管理，才能有效達到休閒的目的。
　　至於工作上對人的管理，從表面上看來，是把一群人妥善地組織起來，以達成部門的工作目標，一般人卻往往因此就認定管理是主管才須具備的能力。但如果深究其內涵，人的管理是一連串溝通、協調與說服的過程。例如，主管要推動一項事務，必須向部屬詳細地說明整個背景、推動的理由、方法與其重要性等，才能順利地推動；即使是下一道命令，主管也必須透過說服部屬的過程，取得部門內的共識，才能有效地貫徹落實，達到想要的執行效果。
　　既然管理人的精髓包含了溝通、說服的功夫，那麼，其範圍就不會只侷限於由上對下的管理。平行單位之間的協同運作，不也必須充分地溝通、說服，這不也是一種管理？甚至有人提出「向上管理」的說法，意思也是與主管溝通、說服主管，希望主管能夠採納自己的意見，或是協助推動某項工作。既然如此，在工作上對於人的管理，就絕非只是主管的差事，而是每一個人都要具備的基本功夫。
　
　　工作中如此，在生活上亦然。例如，夫妻之間不也需要充分地溝通？由於雙方的背景不同，對事物的認知與看法難免有所差異，因此經常都要互相溝通、說服，以取得共識，而不是用指使對方的態度。又例如對小孩的教育，現代父母已經很少再用打罵的方式了，而是必須透過說理、溝通的過程設法說服小孩。當溝通的方式行不通時，則要運用一些方法與技巧，這與工作上，主管推動一項事務的過程，不也有著異曲同工之妙？
　　由此可見，管理是一項至為重要的技能，任何人無論是在工作、生活當中，到處都在從事管理，且一輩子都脫離不開。要把工作、生活當中的各種事務、各種人際關係處理好，就必須要運用管理的思維，採用正確的管理方法。缺乏管理能力者，不僅難有好的工作表現，很可能連個人的生活都缺乏規劃、處理家務沒有效率、夫妻之間感情不睦、人際關係不和諧，甚至小孩的教育也出問題。
　　管理的知識與經驗，可以從工作當中學習、累積而來。因此，雖然並非人人在工作上都是主管，但是任何人都不該排斥管理，反而應該更加注意管理，重視管理的價值。透過對管理的重視，將更容易培養出管理的能力來，不僅在工作上有更高的機率擔任主管職位，生活中，也能更加順暢，並有更好的生活品質。(Y10213)

太多人喜歡訂定制度，以為條文一來，所有事就自主管理，其實想得不周全的制度，最耗費管理成本。
　　而要如何想得周全呢？不妨先從發現人性的弱點先開始……。
　　不論國家或企業，組織在設計任何一個制度時，往往會有兩個盲點。一種盲點是，制度一出來，錯以為自己就能運作，而疏忽去管理；因為設計的出發點就是管理，制度裏就隱含了很多管理的部分，而管理是需要成本的。另外一種盲點是，在設計制度時，過於忽視人性的弱點。這種盲點造成的後遺症，就是必須花更多的成本去管理，同時因為人性的弱點存在，無謂地浪費了很多的資源。
　　設計一個制度，除了考量功能和效果，應該留意如何降低管理的成本和無謂的浪費，並隱含自我節制的效果或功能。比方說，政府的健保措施，據說花了30%的費用在行政作業上。健保是無限量使用，有些人就在裏頭動手腳，謀取不當的利益，這樣的制度就陷入了上述的迷思，必須花很多時間管理，造成無謂的浪費。在一般公司制度裏，也有類似的情形。像是勞基法規定了病假、事假的天數，這樣複雜的制度，讓很多管理者陷入兩難，不知要落實執行，還是鬆散管理。病假如何界定是問題之一。
誠實面對人性的多元化

這是個一切只看數字的時代。即使你的個人工作能力很強，在必須團隊合作下，沒有數字力，你很難領導部屬。而且，你的薪水將大不如人！根據研究，數字力的高低，影響薪資差距超過30%。不論是薪水族、業務員、創業開店或投資理財，對數字的敏感度與邏輯推理能力，都是成功的關鍵因素。好在，數字力不同於純數學得靠天生，後天訓練反而重要。不必沮喪，現在就開始培養你的新職場競爭力。
【問題1：1個糖果有1張糖果紙，一個糖果1元，現在商店在作促銷，3張糖果紙可以換1個糖果，請問：15元最多可以吃幾個糖果？】
【問題2：1、2、6、42、1806、「？」，請問「？」應該填入多少呢？】

杜書伍，沒有創業家的傳奇色彩，但為聯強國際所寫下的輝煌記錄，卻掩蓋不了他的光芒。在他的領導下，22年間，聯強國際的營業額成長235倍。
從1980年成立至今，杜書伍參與聯強每一次的轉型與突破，從聯通改成聯強，從電子元件供應商擴大到通訊產品通路商（改名後的經營策略），營業額從一年2億做到470億，杜書伍帶領聯強走過無數關鍵時刻。
在《天下雜誌》服務業500大的排名裡，聯強國際每年不斷挺進，今年排名第八，終於擠進前十大；但在資訊通路業裡，它早已穩座龍頭寶座。
工程師背景出身的杜書伍，交大畢業、退伍後的第一個工作就是神通電腦的工程師，之後又到業務、行政管理等不同部門歷練。

06 / 08 / 2010

文章出處：商業周刊／作者：李郁怡／時間：2010.06.07
亞洲第一大的資訊通路集團聯強國際，成立逾三十年，總裁杜書伍以「人格特質為體、能力為用」，獨特的選才哲學，打造組織戰力。
　　台大副校長湯明哲（以下簡稱湯）：「選才究竟是IQ重要？還是人格特質重要？」有一派講法是，人才是錢可以買到，但忠誠不能買到，所以什麼IQ、EQ都不重要。
　　聯強國際總裁杜書伍（以下簡稱杜）：這種是西方的文化，認為金錢萬能。東方不是這樣。
IQ包括哪些能力？怎麼測？
　　湯：對，對。可是你看西方的3M又不一樣，這家公司培養人才以建構組織能力，講組織由人才組成（Building People to build organization），慢慢把人才給培養上去，這是第二種。第三種則是台灣企業的普遍想法，「反正人才很容易跑來跑去，」所以用完即丟，為了把事情做出來，IQ比較重要，反正EQ是「我改不了的。」到底選才，你看重什麼？
　　杜：基本上我是比較東方思想。用人如果是買來的，他會隨時都在算計著下一個買盤哪裡比較高，你沒有辦法交心，即使買到，也只有短期效應。
　　很多西方的企業是用制度去Back up（支持），但是常常在重要位置的人會以很積極的，我們稱之為有「突破性」（笑）的做法，去操弄制度，結果損害長期利益，從美國安能案之後，這種例子太多了。
　　不管是培養或是找來的人，關鍵都在於怎麼樣找基層幹部與中階主管，把他培養成高階主管；畢竟如果真的找高階主管進來的話，他要去改變、適應新企業文化的能力其實也比較弱。
　　我們覺得人才必須檢核三個面向，其中，能力可以視為廣泛的IQ，包括「五大習慣」與個人的判斷力、經驗歷練、學理邏輯、涉務性（涉及廣泛事務的興趣或習慣）的綜合。
　　這五大習慣，第一個是思考、第二是系統、第三是結構、第四是整理、第五是分析。系統是指蒐集完整的資訊，使決策時不會遺漏；結構則是指將資訊分門別類，了解其主從先後等邏輯關係。如果用電腦打個比方，判斷力是CPU（中央處理器），五大習慣就是軟體，至於你的歷練，就是你的Data Base（資料庫）。
　　湯：聽來五大習慣是高層思維的過程，有整體的視野、有結構，把因果的關係想得很清楚。然而，這是考試也考不出來的東西！
　　杜：是。我們有一套方法，第一個會去考IQ，我們目前大概是選擇前二五％的人。
　　湯：不高。大概大專畢業就差不多二五％了。
EQ沒標準答案，要怎麼評斷？
　　杜：（笑）太高也不好，中國人的哲理講，物極必反，有一個很大的優點，相對的就會有很大的缺點出來。
　　所以，我們選出IQ前二五％的人之後，再用口試去判斷，這個人是不是在動腦筋？他的「五大習慣」有沒有養成？成形到什麼程度？
　　為什麼講五大習慣，不是五大能力？因為先有習慣，才會有思考能力。假若你的五大習慣不好，你走過的經驗歷練，會走過不留痕跡。
　　人格特質則是價值觀、成熟度、與人互動等要素構成。「積極度」說來，是人格特質的一部分，特別拿出來，是因為如果積極度是零的話，能力、人格特質再好，你可能要修行去了……（笑）。
　　人格特質這種東西，就像大學聯考一樣，有高標，有低標。依照不同的工作性質，不太一樣。比如說你是業務，那人格特質中「與人互動」他要有；像財會，不能找個粗心大意的人來做。
　　不過，人格特質這東西，是消去法，你沒有辦法選到最好的。如果有一種特質很好，回頭一定會看到很差的。比如一個會積極突破的人，但他如果到處闖，是莽撞藍波型的，那就……。所以消去法要把那個（特質）太嚴重的去掉。就是說，人格特質一定不能選到最差的，在這基礎上，你再去選能力。
　　湯：所以你的講法是，EQ是最低標準，能力越高越好？
　　杜：EQ只要不造成傷害，能work就好。
IQ、EQ無法兼具，如何取捨？
　　湯：也有人的講法完全不一樣，有人說IQ是最低標準，EQ要越高越好！事實上，主流的講法是，如果你IQ不好，EQ好，可以利用別人的IQ幫你做到你要做的事，你的講法聽起來，是非主流。這有趣。
　　杜：人不是聖人，重點是，你不能有重大缺點，你不必很好，但你不要很壞，像是沒有誠信。有的人格特質的缺點，是會影響大局的，有的不影響。
　　人格特質會變的，假使你的五大習慣很好，你想通了，你的EQ也會變好。舉例來說，價值觀與五大習慣也有關係，什麼叫成熟？就是思考比較周延，他不會很偏的好惡，不會說，我就喜歡吃甜的，鹹的我就排斥；不會說，金錢就是一切。
　　湯：講到這裡，比較清楚了。EQ要與思考習慣連結起來。但這套想法是否因為你們所處的是一個比較講究組織戰、講標準作業流程的行業？EQ只要做銷售的人強就好了？不必所有人都有？
　　杜：應該這樣講，你假使說EQ很好，IQ不好，只能叫作一時（奏效）。比如說，遇到某些人見面一、兩分鐘之內，他就可以像是老朋友一樣；但交朋友是一回事，要做事的話，你的IQ不行，後面拿不出東西出來，誰跟你談？這樣就沒辦法走向專業，沒辦法提升一個公司的核心競爭力。
　　所以人是很複雜的。有時IQ、EQ不能夠兩者兼具……，你只能去找一個（最適的）。
　　如果拿積極度來講的話，基層員工的最基本要求是自律性，但他積極主動的話，我們就比較確定，他可能可以到基層主管；但是假如他積極自我提升的話，他可能有到中高階主管的潛力，沒這個條件，到不了中高階主管。
　　只是選到高階領導者時，有EQ與能力都很不錯的情形，當然也有能力很強、EQ很差的，那他往往會單點突破，如果加上時空允許，就成了。但是只要一反轉時，就出問題啦。最佳的狀況是，一個領導者本身他會變，他會（視企業發展歷程）自我調變。
　　湯：所以IQ好、EQ不好還是可以成為高階主管，你看，台灣多少CEO是EQ好的？（笑）。CEO年紀大了，變不了的，就要在不同的階段換CEO。（笑）
　　杜：選才是很複雜的東西，失敗率是很高的，我們只是在降低失敗率，成功率只要提高一○％就很不得了。就像是美式橄欖球，比別人多往前攻一碼你就贏了。
　　湯：如果請的以一句話為你的選才哲學作結？
　　杜：以「人格特質為體、能力為用」。
　　結論：人才是事業基礎，高階人才最好從基層培養，因此選才是公司的重要任務，三十年前，學術界認為選才以IQ為主，那時的IQ包括記憶力和認知，解決局部問題的能力，但EQ的概念出來後，學術界又認為EQ是選才最重要的標準，杜總裁認為高階主管人才還是以IQ為主，EQ只要用消去法滿足中等標準即可。而他定義的IQ是高等思維的習慣，而不僅是執行的能力。
延伸閱讀：選人才從3面向著手
人才 ＝ 能力（五大習慣－思考、系統、結構、整理、分析 × 判斷力、經驗歷練、學理邏輯、涉務性） × 人格特質（價值觀、成熟度、與人互動） × 積極度（積極自我提升、積極主動負責、自律性）

為什麼日本教育不出比爾蓋茲？為什麼日本車的技術力一流，卻設計不出歐洲車的品味？日本腦科學暢銷書作家茂木健一郎有話要說。
 
茂木健一郎是個什麼樣的人？

現在我們把一天分為24個小時，而在古代人們則把一天分為12個時辰，也就是兩個小時相當於一個時辰，所以日養生也叫 12時辰養生。12時辰和我們的五臟六腑以及經絡密切相關，在這]2時辰當中，每一個時辰都有一個經、一個臟腑值班，所以，我們要針對每一個不同的時辰來保養其相對的臟腑。
下面，我們就來了解一下依照怎樣的次序鍛煉經絡才能符合氣血盛衰和經絡運行的規律。

子時----睡覺保護陽氣

今年年初，稻盛和夫受日本政府之邀，以七十七歲高齡出面擔任破產的日本航空的會長，力圖拯救日本航空，實為火線熱門人物。他的工作法為何？為何他相信超級認真工作就是讓人生好轉的不二法門？
 
1.工作是「治百病的良藥」