零與無限大

經營法則1：誠信正直，是最高美德

我犯了很多錯：未來，我只會犯更多錯。那是遊戲的一部分。只要確定做對的部分，能彌補做錯的部分就好了。

即使被封為「股神」，巴菲特也犯過不少一般投資人都會犯的錯誤，像是賣得太早、買得太貴、進入錯誤的產業等等。但相對於許多規避錯誤、找藉口推託的經營者，巴菲特對「犯錯」顯得相當坦然。

公開認錯，提醒自己記取教訓

巴菲特經常在年報中承認、討論自己的失敗經驗。《巴菲特寫給股東的信》（The Essays of Warren Buffett）中提到，當有明顯的決策錯誤時，巴菲特就會頒發「最佳錯誤獎」給自己。1994年更被他稱為是「金牌獎競爭最激烈的一年」：包括太早賣出首都企業（Capital Cities Broadcasting），以及因為評估錯誤，進入有嚴重管理問題、複雜度超乎想像的美國航空（USAir）等等。

2003年，巴菲特再度在年報中為了通用再保險（General Re）公司的投資失利，向股東道歉。他嚴肅地自我檢討：「如果我更果斷地早點關掉通用再保險證券子公司，我確定我可以替大家省下1億美元」。

2008年金融風暴，波克夏‧海瑟威（Berkshire Hathway）的股價淨值下跌9.6%，儘管仍勝於標準普爾500（S&P500）指數（平均下跌37%），巴菲特仍為幾個虧損金額從數億到數十億美元不等的投資錯誤，數落自己的「非受迫性失誤」（Unforced Error，網球術語，意指在未受對手壓迫下所犯的錯誤）。

財報透明，協助股東了解公司

無論是嚴厲自省或幽默自嘲，巴菲特總是公開自己的錯誤。這得歸功於他長年的投資伙伴查理‧孟格（Charlie Munger），讓巴菲特能「研究他人錯誤的價值，而不只是看到別人的成功」。因為，孟格注重的是「認錯」行為的背後心態，他認為「會公開承認錯誤的經理人，較有可能改正錯誤」。因此，巴菲特十分敬重能完整並真實揭露公司財務狀況，尤其是不以「一般公認會計原則」為藉口，勇於公開其經營績效的企業及經理人。

經營法則２：理性配置資金，為股東創造更高獲利

管理者在決定資金配置時，必須提升每股的內在價值，並避免做出適得其反的事理性和非理性的經營團隊，最大的差異何在？答案是：配置公司資金的方式。因為企業運用資金的方式，決定了他們對股東價值的重視程度。

《巴菲特勝券在握2》（The Warren Buffett Way 2nd Edition）一書指出，資金配置方式的抉擇點，通常出現在企業成長趨緩的時刻－此時企業的投資報酬率降低，但仍握有超過內部發展和營運需求的大批資金，經營者通常有3個選擇：1.忽略投資報酬率偏低問題，持續以低水準的獲利再投資；2.透過收購公司維持成長；3.發放現金股利給股東。

任由資金閒置，不如還利於股東

巴菲特通常會密切注意經營者在這個緊要關頭所做的決定，因為這正是透露他們理性與否的關鍵。

《巴菲特勝券在握2》作者羅伯特‧海格斯壯（Robert G. Hagstrom）進一步解釋，有些經理人之所以不顧投資報酬率低落、仍持續投資，是因為他們相信這只是暫時的困境；然而，公司若持續忽視此問題，大筆的閒置現金將會影響公司聲譽，造成股價下滑，甚至可能引來惡意購併者的攻擊。

巴菲特認為，股東的資金也有機會成本。若企業將資金用於內部投資，可賺回高於平均的股東權益報酬率（ROE），就該保留現金；否則就該將現金還給股東。

將現金還給股東的方式有兩種：1.發放現金股利；2.買回庫藏股。前者可使股東從事其他獲利更高的投資；後者則可讓股東明白，企業重視股東利益勝於擴大經營規模。釋出這樣的正面訊息，將能吸引更多能為股東賺錢的傑出經理人投靠。

專業經理人，缺乏資金配置經驗

《大師輕鬆讀-巴菲特真相》中提到，波克夏每年的保留盈餘為公司淨值的10%，而巴菲特會至少讓6成以上的資金發揮作用。三十多年來，波克夏‧海瑟威始終保留著現金，從未發放過現金股利，因為依照巴菲特的觀點，公司獲利率如此之高，若把錢還給股東，而不進行再投資，豈不是失去理智？

對巴菲特而言，許多經理人都是因為在行銷、生產、研發等領域優異表現而受到拔擢，但升任執行長後，卻必須扛起分配資金的重責大任，自然無法輕鬆上手。他說，「這就像一個才華洋溢的人，最終並非進入卡內基廳演奏，而是被任命為聯邦準備理事會主席，結果使得美國企業發生許多不明智的資金配置，這也是為何大家常聽到『重組』這字眼的原因。」

「巴菲特自認，他領導波克夏與人不同之處就在『理性』，」一位《財星》（Fortune）的記者如此觀察。的確，於公於私，巴菲特都用超乎常人的理智，選擇投資的領域與方式。

經營法則３：不隨同業起舞，抵抗「制度性強制力」

到頭來，我總是相信自己的眼睛，而不是他人的。

企業經營者多是受過高等教育的知識份子，或擁有社會聲望的成功人士，為何仍會做出不理性的決定、甚至違法的行為？巴菲特認為，那是「制度性強制力」（institutional imperative）所導致的不得不然。

不盲從潮流，專注股東利益

什麼樣的「制度性強制力」最容易誘發經理人的盲從行為？《巴菲特勝券在握2》提出了3點：1.多數經理人管不住自己「找事做」的衝動，結果往往是不當的購併；2.多數經理人愛拿公司的銷售、收益及自己的薪資和其他企業比較，結果造成「企業過動」；3.由於多數經營者缺乏資金配置的能力，只好轉而求助投資銀行或管理顧問，更使得「制度性強制力」有機可乘。

《巴菲特勝券在握2》進一步指出，「制度性強制力」最常發生在以下4種狀況：1.當組織拒絕改變現狀時；2.當運作效率已見降低，組織卻因為情況不緊急，而不斷推出專案和購併，彷彿只為把錢用光；3.無論想法多愚蠢，領導者只要提出願景，經理人都會立刻做出符合期待的獲利報告；4.無論同業做什麼（舉凡擴張、購併、調薪等等）都盲目跟進。

說服股東接受短期虧損、改變經營策略，以期帶來長期出色的績效，本來就是管理階層的義務。然而，由於「跟著其他公司一起失敗，比獨立判斷調整方向容易」，使經理人容易產生「不做不錯」的心態，不但無法成為領導者，變得只會模仿，連帶使得企業陷入盲從，形成巴菲特口中的「旅鼠式經營」（lemming-like）。

2000年初，美國企業醜聞層出不窮。巴菲特認為，根本的問題就出在於董事會缺乏獨立判斷的膽識，對主管的要求照單全收，淪為橡皮圖章。「真正的獨立，就是在見到錯或蠢的事時，願意挑戰強勢執行長?這種特質，只有在把小股東利益當回事的上乘人士身上才看得到。」

聚焦本業，大膽創新

由於巴菲特憎惡盲從，敢於與眾不同的經營者，自然特別吸引股神青睞。

1980年代，當其他飲料、酒類公司都忙著投資副業時，可口可樂新任執行長羅伯特‧高祖塔（Robert Goizueta）卻發現銷售可口可樂才是獲利最高的經營方式，因而決定忽略同業的做法，把經營核心重新聚焦在本業上。這讓巴菲特在1988年首度買進可口可樂股票。

另一個例子是克雷頓房屋（Clayton Homes）。美國許多建商都身兼銷售與房貸業務，使得經紀人為了衝成交量，往往會忽略購屋者的付款能力，導致賣出的房屋遭查封或拖欠貸款的比例甚高。儘管陷入惡性循環，卻沒人敢喊停：因為大家都這麼做，不做的人可能會失去市占率。

然而，克萊頓房屋卻勇於拒絕從眾，採用不同的銷售佣金計算方式：不只看銷售單位數，更重視放款的品質，若屋主無法正常還款，銷售員則必須分擔違約的財務責任。2002年時，僅2.3%的克雷登屋主遲付30天貸款，是同業違約紀錄的一半。出色的經營績效，讓巴菲特決定在2003年以17億美元收購這家公司。

經營法則4：一開始就挑對人，避免人事變動

只要你手底下有一個不誠實、無能或不敬業的員工，你就會發現自己有做不完的事。

波克夏‧海瑟威旗下有77家公司，每家都是產業中的領導者。巴菲特在收購公告中挑明了說，他不會花時間訓練人，所以只挑管理階層素質良好的公司。究竟，巴菲特看重的是哪些特質？

「我們不只要買好的事業，還要買那些擁有優質、聰明及討人喜歡經理人的企業，」這是他購併的原則。

「在我們長期持有的3個企業中，其經理人都具有下列3個特質：熱愛自己的工作、想法跟股東一致，而且充滿了正直與卓越的能力，」這是他投資的考量。

「在評估人時，你要看3種特質：品格、智慧和熱情。如果少了品格，其他兩項會害死你，」這是他給大學生的建議。

「高尚的品格、商業的頭腦、以股東為重、真正獻身公司，」這是他對董事會成員的期許。

「獨立思考、情緒穩定，並深諳人類與組織行為，」這是他挑接班人的條件。

最佳經理人：聰明、正直、討人喜歡

巴菲特非常重視「挑選對的人上車」。他說過，除了資金配置，他最重要的任務就是吸引並留住卓越的經理人，「對的」人也包括「討人喜歡」這項特質在內，而這也是對經營績效錙銖必較的巴菲特，唯一願意妥協的事。「如果和我們非常欣賞的人在一起，可以獲取X的報酬率；和另一群無聊或不喜歡的人在一起，可以賺到X報酬率的110%，我們寧願選擇前者，也不願選後者，」他說。

擁有MBA學歷的巴菲特，並不重視學經歷等外在條件，只在乎內在性格。因為，他的父親常告誡他，「不要做任何不能被印在當地報紙頭版的事，」這使他重視道德勝於一切。而他在投資生涯中最大的一次冒險，更再次驗證了這件事。

1980年代，巴菲特曾投資所羅門兄弟公司（Salomon Brothers）。不久後，該公司卻爆發旗下經理人進行違法交易，並隱瞞實情，迫使政府決定吊銷交易執照，公司一夕間陷入破產邊緣。為此，巴菲特親自出馬擔任所羅門董事長，以個人名譽換取政府信任，試圖拯救這家公司，彌補過失。儘管最終轉危為安，他事後仍對此說了重話：「如果承認犯錯，我還能理解；但如果讓公司名譽受損，我將毫不留情。」

雇用比自己優秀的人，組成明星球隊

巴菲特不愛人事變動，他認為，更換管理階層就像離婚，痛苦、耗時又高風險。所以，他在購併前會嚴格把關，挑到對的人，確保雙方合作愉快。他說，「和一位令你傷透腦筋的人一起工作，在任何情況之下都可能是個壞主意，就像是為了錢結婚一樣，而且如果你已經很有錢了，這更是件瘋狂的事。」

《巴菲特給股東的信》提到，巴菲特信仰奧美廣告公司（Ogilvy & Mather）創辦人奧格威（David Ogilvy）的哲學：「如果我們雇用比自己更矮的人，我們就會是一群侏儒；但是，如果我們能雇用比自己更高大的人，我們就會變成一群巨人。」

在巴菲特的嚴格把關下，波克夏就像一支擁有多位明星球員的球隊，他這個「球隊經理」自然勝任愉快！

經營法則5：重視成本控管，1分錢是10億美元的開始

一般控股公司的管理費用是1.25%，但我們只需要0.05%！

巴菲特是世界上第二富有的人，但是他絕不看輕每一塊錢可能帶來的價值。

《永恆的價值》（Warren Buffett of Permanent Value）中提到，某天巴菲特走進波克夏‧海瑟威總部大樓的電梯。除了巴菲特之外，沒有人注意到電梯地板上有個一美分硬幣。他彎下腰，撿起了這枚硬幣。所有員工震驚不已，沒料到他竟會在意這一枚硬幣。巴菲特幽默地回答：「這是下一個10億美元的開始！」

懂得錙銖必較，才是傑出經理人

許多跟巴菲特交手過的經營者都說，無論他們開了什麼價，巴菲特一定都會再往下殺。因此，巴菲特特別喜歡有成本概念的經理人。首都城通訊（Capital Cities Communications）執行長湯姆‧莫菲（Tom Murphy）就因為節儉，而獲得巴菲特的盛讚，「他漆牆只漆一面，因為另一面外人看不到。」與美國廣播公司（ABC）合併時，他率先裁撤的便是員工餐廳。

《雪球》一書提到，巴菲特「此生所見最傑出的經理人」，是聯合零售商店的創辦人羅斯納（Benjamin Rosner）。他10歲輟學，不到30歲便開店做生意。有次，羅斯納在大型派對中遇到競爭對手，兩人談起生意經。

羅斯納問對手付多少錢買衛生紙，卻發現自己付出的成本「低得多」。為此，他立刻離開派對，開車直驅公司倉庫，拆開衛生紙箱，計算每一卷衛生紙的張數，覺得自己之所以付出低到不尋常的成本，極可能是因為供應商虛報了衛生紙的張數（也就是說，價格之所以便宜，是因為衛生紙張數被減少了）。最後證實，他的懷疑是對的。

《永恆的價值》作者安迪‧基爾派翠克（Andrew Kilpatrick）則分享了一個親身經歷。他曾寫信至波克夏，希望獲得一些公開文件，結果財務長雖然親自回覆，但回信內容就接在他去函的下方空白處（連一張紙都要省），並向他索取5美元費用。

這也難怪，巴菲特能在1999年的股東會上驕傲地表示，「一般控股公司的管理費用是1.25%，但我們只需要0.05%！」巴菲特喜歡簡單的方法和原則，而節省，正是最簡單的致富之道。

留太多錢給孩子，會危害社會

巴菲特的對金錢的紀律不只展現在成本的控管上，在生活上也表露無疑。瑪麗‧巴菲特（Marry Buffett，巴菲特之子彼得‧巴菲特的前妻）在《巴菲特原則》（Buffettology）書中提到，在每個聖誕節的早晨，巴菲特會把裝滿一萬美元的信封送給家人，但隨後會以「支持家庭事業」為由，以投資事業的一萬元等值股票，和每個人交換剛發出來的一萬元現金，教導他們理財的重要。

其實，早在子女們還在還蹣跚學步時，巴菲特便寫信告訴朋友，在決定要怎麼給子女錢之前，他想先看看「樹上長出了什麼？」（意即子女將來的成就）。《永恆的價值》提到，巴菲特認為，如果「只因為孩子們投對了胎，」就為他們設置信託基金，可能不僅對他們有害，甚是還是種「危害社會的行為」。

最後，巴菲特只同意留給孩子足夠生活的金錢，卻把自己85%的財富都捐給他的好友－微軟（Microsoft）創辦人比爾‧蓋茲（Bill Gates）的「比爾與梅琳達‧蓋茲基金會」（The Bill & Melinda Gates Foundation），做為公益之用。

摘自：經理人Manager Today第64期