二十一世紀初，全球面臨愈來愈嚴重的通貨緊縮與失業危機。
統一企業體認企業重視「良心」、「道德」的重要性，正以和諧、平衡、尊重自然的作法，創造高能量的企業心靈。
統一企業總經理林蒼生很推崇鼓勵企業以人為本、服務社會的本物主義。「本物主義會是企業在二十一世紀的生存之道，」林蒼生說。
- Jan 27 Wed 2010 08:56
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以良心推本物
二十一世紀初，全球面臨愈來愈嚴重的通貨緊縮與失業危機。
統一企業體認企業重視「良心」、「道德」的重要性，正以和諧、平衡、尊重自然的作法，創造高能量的企業心靈。
統一企業總經理林蒼生很推崇鼓勵企業以人為本、服務社會的本物主義。「本物主義會是企業在二十一世紀的生存之道，」林蒼生說。
- Jan 25 Mon 2010 11:52
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將帥無能 累死三軍
「將帥無能，累死三軍」這句話，大家應該不陌生。尤其身為主管者，更應該要深度體悟與銘記在心。
能成為一員將帥，一定是身經百戰，經驗豐富，所以並非沒有能力，但為何會累死三軍？其主要關鍵，在於將帥是以「系統思考」，還是「單點思考」，在統御他的大軍。
管理一個部門，就像統領一支軍隊一樣，是帶領一群人去達成部門的職責，而且要能持續、長期的發揮部門功能，並穩健提升部門績效。因此，所有的管理措施，都必須有一套完整的做法（就是系統），才不會顧此失彼；同時，部屬也因為有整套做法，不但學習容易，同時能夠逐漸融會貫通，進而靈活運用，產生最大的效益。
能成為一員將帥，一定是身經百戰，經驗豐富，所以並非沒有能力，但為何會累死三軍？其主要關鍵，在於將帥是以「系統思考」，還是「單點思考」，在統御他的大軍。
管理一個部門，就像統領一支軍隊一樣，是帶領一群人去達成部門的職責，而且要能持續、長期的發揮部門功能，並穩健提升部門績效。因此，所有的管理措施，都必須有一套完整的做法（就是系統），才不會顧此失彼；同時，部屬也因為有整套做法，不但學習容易，同時能夠逐漸融會貫通，進而靈活運用，產生最大的效益。
- Jan 25 Mon 2010 10:41
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無能者的藉口：簡答「公司規定」
偶而，在公司內部，我們會發現某些人很習慣用「公司規定」這句話，來回答別人的問題，甚至直接回答客戶的問題。
接受到這個答覆後，有的人並不善罷干休，會持續追問「為什麼？」但是這類人依然以「就是公司規定」回答。個性較追根究柢者，會主動另循管道找尋答案；但是，個性較不積極者，經常就默默接受了。然後，當被他人問及同一問題時，也就不知不覺以「公司規定」答覆其他人。漸漸的，我們會發現，有部分特定的人，很習慣性的把「公司規定」，當作回答問題的標準模式。
所有公司的制度、辦法、規定，背後都有其政策目的、精神以及經驗的道理。一個積極、追根究柢者，在理解制度、辦法及規定時，必會先理解其背後的政策精神，以及前人經驗的道理。因為這樣不但理解、學習到這些寶貴道理，實際執行時，更因已抓住精神，而能很快運用自如。久而久之，做事的成效自然又快又好。其後，當其他人問及此一問題時，他肯定也能詳加解釋，協助別人充份理解、快速上手。
然而，只能回答「公司規定」者，假若不是官僚心態、明知而不答；肯定是自己根本不了解，只能用「公司規定」來搪塞。此一現象，反映了這類人「不求甚解」的任事態度，凡事不去推敲背後的緣由，只會「背制度」，而不是「理解制度」；同時，主管交待事物時，只會「照著做」，不知「為什麼要這樣做」，也從不問「為什麼要這麼做」。長期以往，自然學不到東西，也不長進，能力自然無法增長。
因此，在一個組織中，經常以「公司規定」、「主管交待」簡答問題而不詳加說明者，仔細檢核他的能力，必然乏善可陳，頂多只是「資深」而已。
組織中若是普遍存在這種現象，很容易造成「組織氣候」的惡化。因為對於積極者而言，他在做事時，勢必無法忍受在「不求甚解」的情況做事；倘使主管又讓這種習慣長期存在於組織中，個性積極者必然會對其主管的管理原則、管理能力，產生不信任感。另一方面，對於不積極者以及中性者而言，因為習慣於這種「公司規定」的簡答，久而久之，會不習慣深入追究事物背後的緣由，自己也會逐漸被帶入以「公司規定」、「主管交待」簡答問題。如此一來，整個部門組織將趨於死氣沈沈，產生劣幣驅良幣的反淘汰效應。
看似不起眼的「小習慣」，其實背後隱含了不追根究柢的任事態度，甚至無形中會導引出負向的組織氣氛，不可小覷。因此，主管必須細心觀察此一現象，組織中若出現以「公司規定」、「主管交待」簡答問題者，或是發現類似「他告訴我的」、「主管說的」之類的口語，都要能適時糾正。從小處著手，即能逐步導引出主動、積極的組織氣候。
接受到這個答覆後，有的人並不善罷干休，會持續追問「為什麼？」但是這類人依然以「就是公司規定」回答。個性較追根究柢者，會主動另循管道找尋答案；但是，個性較不積極者，經常就默默接受了。然後，當被他人問及同一問題時，也就不知不覺以「公司規定」答覆其他人。漸漸的，我們會發現，有部分特定的人，很習慣性的把「公司規定」，當作回答問題的標準模式。
所有公司的制度、辦法、規定，背後都有其政策目的、精神以及經驗的道理。一個積極、追根究柢者，在理解制度、辦法及規定時，必會先理解其背後的政策精神，以及前人經驗的道理。因為這樣不但理解、學習到這些寶貴道理，實際執行時，更因已抓住精神，而能很快運用自如。久而久之，做事的成效自然又快又好。其後，當其他人問及此一問題時，他肯定也能詳加解釋，協助別人充份理解、快速上手。
然而，只能回答「公司規定」者，假若不是官僚心態、明知而不答；肯定是自己根本不了解，只能用「公司規定」來搪塞。此一現象，反映了這類人「不求甚解」的任事態度，凡事不去推敲背後的緣由，只會「背制度」，而不是「理解制度」；同時，主管交待事物時，只會「照著做」，不知「為什麼要這樣做」，也從不問「為什麼要這麼做」。長期以往，自然學不到東西，也不長進，能力自然無法增長。
因此，在一個組織中，經常以「公司規定」、「主管交待」簡答問題而不詳加說明者，仔細檢核他的能力，必然乏善可陳，頂多只是「資深」而已。
組織中若是普遍存在這種現象，很容易造成「組織氣候」的惡化。因為對於積極者而言，他在做事時，勢必無法忍受在「不求甚解」的情況做事；倘使主管又讓這種習慣長期存在於組織中，個性積極者必然會對其主管的管理原則、管理能力，產生不信任感。另一方面，對於不積極者以及中性者而言，因為習慣於這種「公司規定」的簡答，久而久之，會不習慣深入追究事物背後的緣由，自己也會逐漸被帶入以「公司規定」、「主管交待」簡答問題。如此一來，整個部門組織將趨於死氣沈沈，產生劣幣驅良幣的反淘汰效應。
看似不起眼的「小習慣」，其實背後隱含了不追根究柢的任事態度，甚至無形中會導引出負向的組織氣氛，不可小覷。因此，主管必須細心觀察此一現象，組織中若出現以「公司規定」、「主管交待」簡答問題者，或是發現類似「他告訴我的」、「主管說的」之類的口語，都要能適時糾正。從小處著手，即能逐步導引出主動、積極的組織氣候。
- Jan 22 Fri 2010 14:27
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卓越不是單一的舉動，而是習慣
「成功」：把想做的事，做到最好
所謂的「成功」，是有能力「做出改變」、「創造深遠影響」和「致力於自我實現的人生」。這是傑瑞‧薄樂斯（Jerry Porras）在《成功長青》（Success Built to Last）中訪談的200位「成功人士」，共同為「成功」下的定義。
所謂的「成功」，是有能力「做出改變」、「創造深遠影響」和「致力於自我實現的人生」。這是傑瑞‧薄樂斯（Jerry Porras）在《成功長青》（Success Built to Last）中訪談的200位「成功人士」，共同為「成功」下的定義。
- Jan 15 Fri 2010 10:17
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戀上思考
今周刊：愛智成痴的總裁－杜書伍
11.17.2004
(撰文‧邱莉燕)帶領營收千億元的通路王國，杜書伍相當擅長「拔釘功」─以總裁之尊，親身參與基層員工的升等報告，幫員工找出渾然不覺的盲點，「拔」掉身上的「釘」子，就像打通受阻的穴道，發揮內含的潛力。
典雅明淨的會客室內，只見他點燃了一根Cartier香菸，旁邊擺了杯咖啡，原本些微陌生的氣氛，就在淡淡的咖啡與燃菸的香味中，霎時變得輕鬆。只見主人聯強國際總裁兼執行長杜書伍專注聽著訪客的問題，偶爾蹙起眉頭思考的模樣，並不是像雕塑大師羅丹著名的《沉思者》般右手撐著下頷，而比較像古龍小說中的楚香帥「用手摸了摸鼻子」的瀟灑。
盤算清楚
不賣股票 不住別墅
下個(11)月聯強就滿三十歲了，這家明年營收可望破兩千億元的公司，慶祝活動似乎很簡單，「應該會有個慶祝酒會吧！」杜書伍啜了口咖啡，淡淡地說。
這樣的安排非常符合聯強一向的風格，踏實謹慎，不該花的不必花，一如當年決定斥資三十億元在台灣、泰國、澳洲興建自動化倉儲和物流中心，但是位於台北市民生東路的聯強總公司仍是租的一樣。
杜書伍自己也只有一間房子，「我才不要別墅呢，」杜書伍的說法，引起哄堂大笑，「想住總統套房就花錢去住，還比較便宜，幹麼搞一個別墅，每次去對它都很陌生，還要專程養傭人去打掃。」
但杜書伍不是一位不懂花錢、小氣的人，辦公室擺設的名畫、書法和觀音雕塑，件件品味高尚，而且都是他的收藏品。從周年慶、租的辦公室到住家的安排，一切都和他想定資訊通路的本質、作業流程電腦化到車輛調度與路線一樣，經過縝密思考。甚至於他的咖啡涼了，秘書竟會適時開門端進來一杯熱茶，彷彿連添茶的時間也計算得恰到好處。種種細節的背後，隱藏著一顆思密周全的腦袋。
早在大學時代，杜書伍的思考力便已顯現。和杜書伍在交大計算系同班、現任經濟部常務次長尹啟銘說：「杜書伍大一就是班代表，做事井井有條，而且舞會辦得不錯。」尹啟銘記得第一次去台北參加舞會，是因為杜書伍考慮到交大的女生少，怕場子太冷，便「移師」台北親戚家中。一群同學一大早坐火車上台北，個個興奮不已。「就算是不會跳舞而去守門口，我也覺得很好玩。」尹啟銘笑著說，「班上同學來自全省各地，大多不認識，杜書伍幫忙調課、張羅舞會、辦籃球賽，等於是帶動了整個班的氣氛。」
那時讀理工的杜書伍，還特地去旁聽心理系的課，研究人類如何進行深入的思想活動。「愛思考，是我從很年輕就養成的習慣。睡覺之外的時間，腦筋如果不動的話，我就覺得很不舒服。」杜書伍說，就連晚上就寢，他也是捧著一本書，躺著邊讀邊想，直到不知不覺睡去。
也難怪聯強國際總裁特別助理郭晉彰會說：「他就是喜歡思考。」而且他的思考，可說是「面面俱想」，包括股票。令人驚訝的是，如今手握八千多張聯強股票，身價早就超過四億餘元的杜書伍，卻從來沒有賣過一張股票。一九九七年聯強股價高達三二五元，他也不曾動心。
深思熟慮 擇善固執
所以耐得住寂寞
「股價高的時候賣掉，若再去買別的股票，之後股價整個跌下來，結果還不是一樣？」杜書伍微笑說，兩頰露出的酒窩，恰巧在法令紋上，讓他不會因為可愛的酒窩而失去總裁的威儀。
「理財，一定要懂使用的工具，我最了解自己的公司，為什麼我不把資產放在看得到的地方呢？」杜書伍一方面覺得自己不需要錢，一方面也覺得投資其他公司或是房地產，搞不好也會跌，而且自己每天在思考如何經營企業，等於是已經分散了風險，所以投資自己的公司可以說是「穩賺不賠」。
喜歡研究心理學的杜書伍，更進一步剖析股市心態說：「股票會超漲，也會超跌，如果很表象地在股票跌時為資產縮水而悲哀，在漲時以為自己很有錢而忘了我是誰，人會很痛苦。所以應該在心中認定股票的價格多少，知道自己的資產多少。」
改變規則
要贏就要有差異化
私底下，杜書伍計算過，他手中的股票經過還權，其實現在的股價比九七年股價最高時還高。時間證明了不賣的確是正確的選擇。
就是這般深思熟慮，讓杜書伍在事業上的決策令人跌破眼鏡，也因為想通了，才能擇善固執，耐得住寂寞。
一九八四年，神通集團一分為三，神通、神達和聯通，當時最被看好的領域是資訊產品的製造，杜書伍選擇的卻是負責通路的聯通(聯強的前身)，因為他想過，當資訊產業進入成熟期，屆時的競爭力高低將取決於通路，為此，他寂寞了十幾年，卻依然不改初衷。
時間再度證明他的選擇正確，一九八八年營業額僅三．二億元，去年成長到五五四億元，聯強成為亞太資訊通路龍頭。
再像，一九九○年聯強從元件通路跨足資訊通路，杜書伍一反當時的遊戲規則，反對塞貨並發展自己的物流車隊，其實也經過一番追根究柢的深思。「營業規模擴大時，不能拿相同的東西跟人打仗，要贏一定要有差異化，必須思考從產業、環境的根源去拆解和分析，」杜書伍又點了一支菸說，「最後得到的，就是要能解決產業一直存在的問題，改變產業的遊戲規則。」
資訊流通業的「罩門」在於庫存，杜書伍預測，未來資訊產品價格將變動越形快速，庫存宛如生鮮食品，不趕快賣掉很可能跌價。所以，杜書伍一反把貨「塞」給經銷商的傳統，改弦易轍提出「低庫存」的作法，並縮短經銷商向聯強訂貨和交貨的時間，也配合發展自己的物流系統，不惜耗費巨資。
當時，很多人譏笑杜書伍「喝牛奶何必自己養牛？」不過，從今天的成績來看，杜書伍是從根本掌握了通路的本質，也因此擁有了別人缺乏的競爭力。
11.17.2004
(撰文‧邱莉燕)帶領營收千億元的通路王國，杜書伍相當擅長「拔釘功」─以總裁之尊，親身參與基層員工的升等報告，幫員工找出渾然不覺的盲點，「拔」掉身上的「釘」子，就像打通受阻的穴道，發揮內含的潛力。
典雅明淨的會客室內，只見他點燃了一根Cartier香菸，旁邊擺了杯咖啡，原本些微陌生的氣氛，就在淡淡的咖啡與燃菸的香味中，霎時變得輕鬆。只見主人聯強國際總裁兼執行長杜書伍專注聽著訪客的問題，偶爾蹙起眉頭思考的模樣，並不是像雕塑大師羅丹著名的《沉思者》般右手撐著下頷，而比較像古龍小說中的楚香帥「用手摸了摸鼻子」的瀟灑。
盤算清楚
不賣股票 不住別墅
下個(11)月聯強就滿三十歲了，這家明年營收可望破兩千億元的公司，慶祝活動似乎很簡單，「應該會有個慶祝酒會吧！」杜書伍啜了口咖啡，淡淡地說。
這樣的安排非常符合聯強一向的風格，踏實謹慎，不該花的不必花，一如當年決定斥資三十億元在台灣、泰國、澳洲興建自動化倉儲和物流中心，但是位於台北市民生東路的聯強總公司仍是租的一樣。
杜書伍自己也只有一間房子，「我才不要別墅呢，」杜書伍的說法，引起哄堂大笑，「想住總統套房就花錢去住，還比較便宜，幹麼搞一個別墅，每次去對它都很陌生，還要專程養傭人去打掃。」
但杜書伍不是一位不懂花錢、小氣的人，辦公室擺設的名畫、書法和觀音雕塑，件件品味高尚，而且都是他的收藏品。從周年慶、租的辦公室到住家的安排，一切都和他想定資訊通路的本質、作業流程電腦化到車輛調度與路線一樣，經過縝密思考。甚至於他的咖啡涼了，秘書竟會適時開門端進來一杯熱茶，彷彿連添茶的時間也計算得恰到好處。種種細節的背後，隱藏著一顆思密周全的腦袋。
早在大學時代，杜書伍的思考力便已顯現。和杜書伍在交大計算系同班、現任經濟部常務次長尹啟銘說：「杜書伍大一就是班代表，做事井井有條，而且舞會辦得不錯。」尹啟銘記得第一次去台北參加舞會，是因為杜書伍考慮到交大的女生少，怕場子太冷，便「移師」台北親戚家中。一群同學一大早坐火車上台北，個個興奮不已。「就算是不會跳舞而去守門口，我也覺得很好玩。」尹啟銘笑著說，「班上同學來自全省各地，大多不認識，杜書伍幫忙調課、張羅舞會、辦籃球賽，等於是帶動了整個班的氣氛。」
那時讀理工的杜書伍，還特地去旁聽心理系的課，研究人類如何進行深入的思想活動。「愛思考，是我從很年輕就養成的習慣。睡覺之外的時間，腦筋如果不動的話，我就覺得很不舒服。」杜書伍說，就連晚上就寢，他也是捧著一本書，躺著邊讀邊想，直到不知不覺睡去。
也難怪聯強國際總裁特別助理郭晉彰會說：「他就是喜歡思考。」而且他的思考，可說是「面面俱想」，包括股票。令人驚訝的是，如今手握八千多張聯強股票，身價早就超過四億餘元的杜書伍，卻從來沒有賣過一張股票。一九九七年聯強股價高達三二五元，他也不曾動心。
深思熟慮 擇善固執
所以耐得住寂寞
「股價高的時候賣掉，若再去買別的股票，之後股價整個跌下來，結果還不是一樣？」杜書伍微笑說，兩頰露出的酒窩，恰巧在法令紋上，讓他不會因為可愛的酒窩而失去總裁的威儀。
「理財，一定要懂使用的工具，我最了解自己的公司，為什麼我不把資產放在看得到的地方呢？」杜書伍一方面覺得自己不需要錢，一方面也覺得投資其他公司或是房地產，搞不好也會跌，而且自己每天在思考如何經營企業，等於是已經分散了風險，所以投資自己的公司可以說是「穩賺不賠」。
喜歡研究心理學的杜書伍，更進一步剖析股市心態說：「股票會超漲，也會超跌，如果很表象地在股票跌時為資產縮水而悲哀，在漲時以為自己很有錢而忘了我是誰，人會很痛苦。所以應該在心中認定股票的價格多少，知道自己的資產多少。」
改變規則
要贏就要有差異化
私底下，杜書伍計算過，他手中的股票經過還權，其實現在的股價比九七年股價最高時還高。時間證明了不賣的確是正確的選擇。
就是這般深思熟慮，讓杜書伍在事業上的決策令人跌破眼鏡，也因為想通了，才能擇善固執，耐得住寂寞。
一九八四年，神通集團一分為三，神通、神達和聯通，當時最被看好的領域是資訊產品的製造，杜書伍選擇的卻是負責通路的聯通(聯強的前身)，因為他想過，當資訊產業進入成熟期，屆時的競爭力高低將取決於通路，為此，他寂寞了十幾年，卻依然不改初衷。
時間再度證明他的選擇正確，一九八八年營業額僅三．二億元，去年成長到五五四億元，聯強成為亞太資訊通路龍頭。
再像，一九九○年聯強從元件通路跨足資訊通路，杜書伍一反當時的遊戲規則，反對塞貨並發展自己的物流車隊，其實也經過一番追根究柢的深思。「營業規模擴大時，不能拿相同的東西跟人打仗，要贏一定要有差異化，必須思考從產業、環境的根源去拆解和分析，」杜書伍又點了一支菸說，「最後得到的，就是要能解決產業一直存在的問題，改變產業的遊戲規則。」
資訊流通業的「罩門」在於庫存，杜書伍預測，未來資訊產品價格將變動越形快速，庫存宛如生鮮食品，不趕快賣掉很可能跌價。所以，杜書伍一反把貨「塞」給經銷商的傳統，改弦易轍提出「低庫存」的作法，並縮短經銷商向聯強訂貨和交貨的時間，也配合發展自己的物流系統，不惜耗費巨資。
當時，很多人譏笑杜書伍「喝牛奶何必自己養牛？」不過，從今天的成績來看，杜書伍是從根本掌握了通路的本質，也因此擁有了別人缺乏的競爭力。
- Jan 15 Fri 2010 10:12
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人兩腳，錢四腳
每個人都喜歡錢，也都希望能擁有更多的錢。許多人因此耗費大部分的時間、窮盡心力去追逐金錢—有人每天沈溺在股市號子裡，無所不用其極打探各種消息，每天殺進殺出想要賺取價差；也有人盲目地擴張信用而不計風險，一味運用融資想要在短時間內獲得最大報酬；在網路狂熱時期，全世界更不知有多少頂尖聰明的年輕人不惜中輟學業，毅然投身網路熱潮，渴望一夕致富。
然而，股市有飆漲的時候，也有崩盤的時候，在股市崩盤時落寞的人，經常就是先前股市飆漲時最風光的同一族群；當網路夢碎、泡沫破滅之後，原先人人想要沾上邊的網路事業，如今大多數人又避之唯恐不及，在這一起一落的過程中，真正累積了財富的又有幾個人？台語有句俗話說，「人兩腳，錢四腳」，四隻腳跑得比兩隻腳快，兩隻腳的人自然追不到四隻腳的錢！
如果我們換個角度想，既然錢跑得比人快，人追錢很難，但錢追人豈不是容易得多？只是，該如何讓錢來追人呢？答案其實再簡單不過，就是人要有能力。人如果真正具有能力，錢就會主動追上來！
我們經常可以看到，在同一家公司裡頭，有些人工作特別努力，花在工作上的時間、心力比別人多，經驗、能力便增長得比別人快，於是獲得主管拔擢升遷的機會也比其他人多，薪水自然也跟著提高。我們也常看到，有些能力非常好的人，會有別的公司主動以非常高的薪水想要來挖角，主動聘請他去任職。這些情形，不就好像是錢自動來追人嗎？因此，讓錢主動來追人的方法，便是努力不懈地提升自己的能力。
許多年輕人不斷地轉換工作，除了心性未定之外，最主要的原因不外乎是想要求取更高的薪水收入；在知識經濟時代，更不時有人鼓吹，知識裝在人的腦子裡而可以帶得走，因此最少要三、五年就換一次工作，如此可以加速提高自己的身價。但是，如果缺乏真正的能力，就算一時獲得很高的職位與薪水，難道真的可以持續很久嗎？近來全球各地的企業裁員浪潮中，高位、高薪但貢獻度低的人，往往是被裁員的第一順位。然而，一個能力好的人，就算不幸遇到公司裁員、倒閉而暫時失業，但因為有能力，勢必比較容易獲得新的工作，在另一家公司當中取代一個能力較差的人。
每個人每天所擁有的時間都是一樣的，一個人如果把很多時間都耗費在金錢的追逐上，則投注在提升自我經驗、能力方面的時間也就相對少，自然能力提升的速度就比別人慢，到頭來錢也沒追到，能力也比別人差，那真是「人財兩失」！因此，人反而應該把時間、心力投注在提升自我的能力，隨著能力不斷增長，擁有財富往往是水到渠成、很自然的事。
「人兩腳，錢四腳」，人追錢很難，但人的能力提升了，錢要追人卻很容易。一個人想要有錢，想要擁有長久的財富，只有把時間投注在不斷提升能力，不斷強化自己的實力，如此一來，不但從中可以獲得自我滿足與成就感，而且財富也會隨之而來。
然而，股市有飆漲的時候，也有崩盤的時候，在股市崩盤時落寞的人，經常就是先前股市飆漲時最風光的同一族群；當網路夢碎、泡沫破滅之後，原先人人想要沾上邊的網路事業，如今大多數人又避之唯恐不及，在這一起一落的過程中，真正累積了財富的又有幾個人？台語有句俗話說，「人兩腳，錢四腳」，四隻腳跑得比兩隻腳快，兩隻腳的人自然追不到四隻腳的錢！
如果我們換個角度想，既然錢跑得比人快，人追錢很難，但錢追人豈不是容易得多？只是，該如何讓錢來追人呢？答案其實再簡單不過，就是人要有能力。人如果真正具有能力，錢就會主動追上來！
我們經常可以看到，在同一家公司裡頭，有些人工作特別努力，花在工作上的時間、心力比別人多，經驗、能力便增長得比別人快，於是獲得主管拔擢升遷的機會也比其他人多，薪水自然也跟著提高。我們也常看到，有些能力非常好的人，會有別的公司主動以非常高的薪水想要來挖角，主動聘請他去任職。這些情形，不就好像是錢自動來追人嗎？因此，讓錢主動來追人的方法，便是努力不懈地提升自己的能力。
許多年輕人不斷地轉換工作，除了心性未定之外，最主要的原因不外乎是想要求取更高的薪水收入；在知識經濟時代，更不時有人鼓吹，知識裝在人的腦子裡而可以帶得走，因此最少要三、五年就換一次工作，如此可以加速提高自己的身價。但是，如果缺乏真正的能力，就算一時獲得很高的職位與薪水，難道真的可以持續很久嗎？近來全球各地的企業裁員浪潮中，高位、高薪但貢獻度低的人，往往是被裁員的第一順位。然而，一個能力好的人，就算不幸遇到公司裁員、倒閉而暫時失業，但因為有能力，勢必比較容易獲得新的工作，在另一家公司當中取代一個能力較差的人。
每個人每天所擁有的時間都是一樣的，一個人如果把很多時間都耗費在金錢的追逐上，則投注在提升自我經驗、能力方面的時間也就相對少，自然能力提升的速度就比別人慢，到頭來錢也沒追到，能力也比別人差，那真是「人財兩失」！因此，人反而應該把時間、心力投注在提升自我的能力，隨著能力不斷增長，擁有財富往往是水到渠成、很自然的事。
「人兩腳，錢四腳」，人追錢很難，但人的能力提升了，錢要追人卻很容易。一個人想要有錢，想要擁有長久的財富，只有把時間投注在不斷提升能力，不斷強化自己的實力，如此一來，不但從中可以獲得自我滿足與成就感，而且財富也會隨之而來。
- Jan 15 Fri 2010 10:03
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不賣平價咖啡，如何逆勢成長11%？
站在門市前準備開幕剪綵，統一星巴克總經理徐光宇的笑容就像高雄的太陽，有種久違的溫暖與燦爛。
他藏不住的笑意，來自於去年度統一星巴克營收增加11%，淨利成長更高達33%，獲利重新站回億元大關，總算擺脫消費緊縮、同業夾殺造成連兩年衰退的陰霾。
他藏不住的笑意，來自於去年度統一星巴克營收增加11%，淨利成長更高達33%，獲利重新站回億元大關，總算擺脫消費緊縮、同業夾殺造成連兩年衰退的陰霾。
- Jan 14 Thu 2010 13:40
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炮灰產品行銷策略
殺傷力武器--炮灰產品，誰能運用得更智慧，誰就是最後的贏家。
2009年第二季度剛剛結束，不管企業負責人樂不樂意，都必須面對季度報表。估計有相當部分企業的報表，不會令人滿意，甚至讓人尷尬，更難的是，接下來就要面臨下一季度。隨著市場的萎縮，消費低迷、競爭加劇、資金短缺、產能過剩，消費者因價格的變動，變得觀望、惜購......不利的局面下同樣蘊涵著很多機會，如果你能用活、用好"炮灰產品"策略，也許它會改變你面對下一季度報表時的心情。
2009年第二季度剛剛結束，不管企業負責人樂不樂意，都必須面對季度報表。估計有相當部分企業的報表，不會令人滿意，甚至讓人尷尬，更難的是，接下來就要面臨下一季度。隨著市場的萎縮，消費低迷、競爭加劇、資金短缺、產能過剩，消費者因價格的變動，變得觀望、惜購......不利的局面下同樣蘊涵著很多機會，如果你能用活、用好"炮灰產品"策略，也許它會改變你面對下一季度報表時的心情。
- Jan 14 Thu 2010 13:35
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行銷從建立習慣開始
95%的人類行為，是由無意識的腦部活動所掌握。習慣主宰一切，要贏得顧客，你必須從破除他們的習慣著手；要使顧客一再光顧，你的產品必須變成他們的習慣。
你不妨進行小小的調查，問問周遭朋友：「你使用什麼品牌的牙膏？」在他回答之後，你若是再問他：「為什麼？」大概十有八九的人會回答：「習慣！」恐怕很少有人回答的理由是：比較滿意或功效較好。
同理，十多年來，微軟及其視窗作業系統遭受的批評難以記數。別種作業系統問市已經有相當長的時間，甚至有不少團體極力鼓吹擺脫視窗，但迄今沒有一種作業系統可以取代視窗作業系統的地位。真的是微軟的壟斷力量所致？真的是視窗作業系統較優？讓我們面對事實吧：是習慣使我們黏緊著視窗作業系統。
你不妨進行小小的調查，問問周遭朋友：「你使用什麼品牌的牙膏？」在他回答之後，你若是再問他：「為什麼？」大概十有八九的人會回答：「習慣！」恐怕很少有人回答的理由是：比較滿意或功效較好。
同理，十多年來，微軟及其視窗作業系統遭受的批評難以記數。別種作業系統問市已經有相當長的時間，甚至有不少團體極力鼓吹擺脫視窗，但迄今沒有一種作業系統可以取代視窗作業系統的地位。真的是微軟的壟斷力量所致？真的是視窗作業系統較優？讓我們面對事實吧：是習慣使我們黏緊著視窗作業系統。
- Jan 14 Thu 2010 13:32
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我恨死打折了！
擔任顧問二十多年的行銷專家麥基（Steve McKee），日前於美國商業週刊SmallBiz季刊的專欄上直言：「我恨死打折了！」
麥基指出，好的行銷策略應該要讓公司更獲得顧客喜愛，或者可以獲得更多利潤，然而打折卻會破壞品牌價值與公司利潤，完全違反行銷的目的。但是很多公司卻不斷在打折，不景氣時打折的情況更是普遍。
麥基指出，好的行銷策略應該要讓公司更獲得顧客喜愛，或者可以獲得更多利潤，然而打折卻會破壞品牌價值與公司利潤，完全違反行銷的目的。但是很多公司卻不斷在打折，不景氣時打折的情況更是普遍。
- Jan 14 Thu 2010 13:29
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統一鮮橙多讓出老大寶座，市場佔有率下滑至20%
- Jan 14 Thu 2010 13:25
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一廂情願的給 無用！將心比心的給 有效！
客戶心 海底針！民之所欲 長在我心
有次我們海外分公司參加一個大型秀展，一進展場，同事就興沖沖的跑來問我：「不錯吧！我們今年的場子搞得很熱鬧，看看旁邊的攤子，都被我們比下去了」，我認真看了一看，的確我們的攤位陣仗確實很大，而且到處都貼滿了醒目的標語「就是要給你最好的！」、「The best choice！」、「無與倫比的產品品質」、「最安心的售後服務」。同事看我笑而不語，接著繼續說：「你有沒有看到這些標語？這些全都是我們最近強打的廣告，為了這個展，我們事前功夫做得可是一點都不少」。
有次我們海外分公司參加一個大型秀展，一進展場，同事就興沖沖的跑來問我：「不錯吧！我們今年的場子搞得很熱鬧，看看旁邊的攤子，都被我們比下去了」，我認真看了一看，的確我們的攤位陣仗確實很大，而且到處都貼滿了醒目的標語「就是要給你最好的！」、「The best choice！」、「無與倫比的產品品質」、「最安心的售後服務」。同事看我笑而不語，接著繼續說：「你有沒有看到這些標語？這些全都是我們最近強打的廣告，為了這個展，我們事前功夫做得可是一點都不少」。